Sugestões para sucesso na carreira

Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012

Resolvi disponibilizar este comentário que encontrei no material da disciplina Recrutamento e Seleção do curso  de Graduação Tecnológica de Processo Gerenciais da FGV.

comentário… [ sugestões para sucesso na carreira ] …

Tendo em vista os imprevistos com relação a sua carreira, algumas sugestões são…

• não entre em carreiras estagnadas ou funções repetitivas, sem perspectivas de crescimento;

• seja inovador e desenvolva habilidades para mudanças rápidas;

• tenha atitude pró-ativa: arregace as mangas e produza;

• identifique-se com a cultura da empresa ou caia fora;

• esteja constantemente atento às mudanças e preparado para elas;

• cuide de sua postura, da ética e da transparência nas relações;

• enfatize seu aprimoramento pessoal e profissional, continuamente;

• conheça o perfil da empresa que você quer ou vai trabalhar;

• deixe as tarefas menos essenciais e se concentre no que é importante;

• busque fazer o que você não sabe fazer;

• cuide de você, de sua saúde;

• fique ao lado de pessoas brilhantes; e

Acima de tudo, mantenha, sob seu controle, sua carreira e, na medida do possível, leve em consideração os cenários mais prováveis que possam impactar em seu crescimento, positiva ou negativamente.

Caso você se acomode, ou pare de estudar, sua planejada carreira vai parar também.

Forte abraço a todos.

Mario da Costa Bacellar

Tipos de controle organizacional existentes na empresa Magazine Luiza

Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012

Introdução

A partir da leitura dos textos “O segredo do sucesso do Magazine Luiza” e “Cultura Organizacional”, discutiremos neste estudo os tipos de controle organizacional existentes na empresa Magazine Luiza. Veremos também, a visão do tipo de controle organizacional descritos na tipologia criada por Perez Vilariño e Schoenherr, relacionando a com o controle e a cultura organizacional naquela organização.
Entende-se por controle organizacional qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção das metas organizacionais. Nesse sentido, este processo se mostra fundamental no dia-a-dia das organizações, que sem ele, estariam rumando para a total escuridão. Outro ponto indissociável é a relação desse controle e o ambiente da organização. Existem vários fatores que ajudam a compor o ambiente, mas neste estudo, o representaremos pela cultura da organização.
Endende-se por cultura organizacional os valores e os modos como os indivíduos devam se ajustar às metas operacionais, ela dispôe as ferramentas necessárias para as ações dos seus membros, definindo o uso legítimo dos recursos (PÉREZ VILARIÑO; SCHOENHERR, 1987). Nesse sentido, é totalmente relevante a importância da gestão da cultura nas organizações.
“com a desagregação dos grupos tradicionais, a Empresa surge agora ao lado da família e da Escola como ponto-chave da socialização. É na cultura da organização e no grupo que ela forma, que o indivíduo vai reforçar a sua identidade social, contrapondo-a aos grupos externos”.
Camara et al. (1998: 131)
A citação acima, indica que a cultura organizacional abre oportunidades para gera nos indivíduos, de uma organização, um sentimento de harmonia, visto que todos se sentem imbuídos dos mesmos valores, partilhando as mesmas idéias sobre quais  comportamentos são aceitáveis ou inaceitáveis, no contexto da organização. Dessa forma, a cultura ajuda no alinhamento da missão da organização. E nesse sentido, pudemos ver no texto, “O segredo do sucesso do Magazine Luiza”, que a gestão de Luiza Helena, adota uma visão mais pluralista da cultura, permeando os anseios e expectativas dos seus colaboradores.

Justificativa

Em oposição aos modelos mecanicistas tradicionais, surgiram no final dos anos 70  – declínio do modelo fordista – modelos de controle organizacional mais dinâmicos e participativos. Esses modelos, chamdos de “orgânicos”, estã associados a ambientes de mudança rápida. E como tal, respondem a essas condições, com alto grau de complexidade e incerteza, através de uma estrutura mais maleáveis, ao contrário das estruturas rígidas dos modelos mecanicistas (SCOTT, 1992). Para que seja viável sua implantação, é necessário um trabalho em equipe, e com alto nível de engajamento dos funcionário.
Entre os tipos de controle organizacional criados por Perez Vilariño e Schoenherr, encontramos: o controle direto: utiliza da imposição de ordens e vigilância explícita; o controle estrutural: utiliza de normas, regulamentos, divisão hierárquica e critérios de seleção e recrutamento de funcionários; e o difuso, onde os aspectos culturais são utilizados como base.
Analisando os textos sugeridos, observamos que o controle organizacional adotado na  organização Magazine Luiza é o difuso. A chave para o sucesso do desenvolvimento deste modelo, na Magazine Luiza, esta na humanização, ou no simples fato de acreditarem nos seus funcionários, tratando a todos como membros da organização de forma igualitária e horizontal. E para promover essa humanização, Luiza Helena, se coloca na função quase que de um líder espirutual, visto que muitos valores do grupo se confundem com valores familiares. O sentimento de unidade é extremado ao ponto de uma de suas gerentes (Margareth Sales Biazi, encarregada da final de São José do Rio Preto, no interior de São Paulo) chegar a chorar durante a justificativa da perda de uma meta!
Tando a liderança, de cada uma das suas 159 lojas, como seus funcionários, são dotados, de uma liberdade acompanhada – um dos muitos termos usados na empresa. Barker (1993), no seu estudo sobre células autogerenciadas, definiu esse controle como consentido, pois ele nasce não de um conjunto de regras racionais e hierarquicasa, mas sim do consentimento de ações baseadas nos valores dos membros da organização. Os próprios colaboradores desenvolvem os meios para seu próprio controle, pois alcançam o controle consentido através do consenso negociado, sobre de que forma devem moldar o seu comportamento, permeando um conjunto de valores centrais (ditados por Luiza Helena como “só se engana o cliente uma vez”), tais como os valores encontrados na visão da organização (BARKER, 1993).

Desenvolvimento

Luiza Helena inicia sua gestão pela construção de um corolário: pessoas e resultados são indissociaveis. Que é reforçado pela conjectura: ”Qual seria o nosso futuro se as pessoas não participassem de verdade do negócio?”.  Tal afirmação se aproxima de sentimentos conpartilhados por grupos religiosos. Este tipo de consciência coletiva é mais comum em indivíduos encontrados nas classes menos favorecidas das sociedades. Como na ex-empregada doméstica Adelina Alves de Souza, que do dia para noite passou de faxineira a vededora especial. Esse poder de salvação, ou reconhecimento, desempenhado pela gestão da Magazine Luiza gera mais gratidão, ou lealdade  de seus funcionário, como vemos na frase da Adelina:”Porque aqui me sinto importante, inteligente e diferente”. Agora, ela não trabalha apenas para o sustento fisiológico, ela agora exerce o sustendo da alma. Tem-se então um ciclo virtuoso, contínuo, que faz parte da identidade da organização. Ninguém pode dizer que nesta organização as pessoas não tem oprtunidade!
Charles Perrow (1986) chamou esse controle de – totalmente invisível – controle das premissas cognitivas, que seria o mais eficiente de todos e portanto o mais difícil de ser atingido. Perrow sugere que os controles diretos tendam a ser substituídos por controles indiretos de três tipos: totalmente visível ou direto: refere-se à supervisão direta; relativamente visível ou burocrático:  relacionado ao grau de padronização e especialização das atividades organizacionais que procuram diminuir o arbítrio dos trabalhadores e totalmente invisível ou das premissas cognitivas: este se relaciona com o comprometimento normativo e voluntário entre o subordinado e sua tarefa, por meio de um processo de internalização das premissas de comportamento necessárias para o desenvolvimento de sua tarefa, como vemos perfeitamente no texto sobre a organização Magazine Luiza. Vilariño e Schoenherr (apud CARVALHO, 1998 p.60) compartilham essa mesma visão. Para eles esse seria o controle difuso, que se realiza sobre os pressupostos culturais da tomada de decisão em lugar de materializar-se sobre os aspectos concretos desse processo.
De acordo com essa ótica, Luiza Helena, não objetiva determinar qual deverá ser a melhor deciasão a ser tomada, mas sim traçar um conjunto de parâmetros sobre quais decisões precisam ser desenvolvidas, possibilitando assim um aumento no nível de arbítrio e autonomia de seu colaboradores, ou membros da família Magazine Luiza, promovendo a  criatividade e flexibilidade, porém, sempre alinhadas com os objetivos da organização (liberdade acompanhada).

Conclusão

“Uma cultura particular de empresa, por sua vez, implica a existência de projetos coletivos, sentimento de pertença, e a aquisição, transmissão e partilha de uma mesma cultura por todos os envolvidos.” (Matias, 2006),
Na visão de controle organizacional de Luiza Helena, o processo de tomada de decisão tem seu inicio no pensamento das pessoas. Estudos demonstram que a racionalidade das decisões está envolta em fatores como a estrutura, a política, o poder, a cultura organizacional e mesmo as emoções (MACHADO DA SILVA, FONSECA E FERNANDES, 2000). E dessa forma ela aplica o empowerment.
Como todo negócio, a Magazine Luiza também tem metas para serem atingidas e nesse ponta ela conta com a participação e incentivo, inter-cooperativo, dos funcionários e filiais. No seu estilo de controle da organização, Luiza Helena consegue com que todas as filiais e as lojas virtuais se ajudem mutuamente, inexistindo a rivalidade entre elas.
O sentimento de pertença, a valorização do ser humano é a principal característica dessa organização. Característica do  controle organizacional adotado por Luiza Helena. Neste modelo, Luiza e sua equipe, estimulam o senso crítico, a criatividade e a responsabilidade do seu pessoal. Seu sucesso é baseado no sucesso dos seus funcionários e vice-versa (organismos indissociaveis).
Ao ler o texto fiquei surpreso com o relato da gerente que chorou para justificar a perda de sua meta. Logo me veio a mente que os valores embutidos nos funcionários eram próximos de um grupo religioso. Onde, através de um líder central, pois inclusive, ela também sobe em palcos e auditórios regularmente, tal qual lideres religiosos e por que não dizer lideres totalitários, que através de discursos populistas inflamam a massa no sentido de que eles façam o que deve ser feito, ou do contrário serão punidos. No caso da igreja você vira um pecador. Em regimes totalitários você pode ser até fuzilado. Mas no caso da sociedade Magazine Luiza você se sentiria mal se fosse visto fora do contexto, lhe impingindo uma auto-punição moral, fazendo com que você assumisse, por exemplo, que foi sua culpa não ter batido a meta (o que poderia ter gerardo o choro e  a frustação desta gerente).
Não acredito em fórmula mágica para gestão de pessoas. Pode ser que Luiza Helena, realmente acredite no que faz, já o seu primo diretor financeiro tenho minhas dúvidas. É possível que ele, como sócio majoritário, deva ter uma percepção se super utilização dos esforços de seus colaboradores. Na minha opinião esse modelo não deve ter sustentabilidade com indivíduos em outros níveis de consciência (Pirâmide de Maslow), tanto individual quanto coletiva. Até mesmo em organizações de maior porte, onde a concorrência por vagas internas é bem maior e os requisitos para os cargos ultrapassam a barreira da religiosidade.
Para mim fica a seguinte questão: Ela é ou não é o bispo macedo do mercado de varejo?

Referências bibliográficas

Fonte
O segredo do sucesso do Magazine Luiza.  Exame, 17 set. 2003, p. 52 a 60. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/corpo.php?id=103>. Acesso em: 21 jul. 2008.
Fonte
MATIAS, Ana Mafalda Portas. Cultura Organizacional. Disponível em: <http://www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm>. Acesso em: 10 abr. 2006.
Fonte
PERROW, Charles (1972). Complex Organizations: A Criticial Essay. (Third edition, 1986). McGraw-Hill Publishers.
Fonte
STAMFORD, Paula Pester. Controle, Poder e o Desenvolvimento de Células de Operação em uma Indústria de Bebidas de Pernambuco. Disponível em: <http://www.liber.ufpe.br/teses/arquivo/20030904163500.pdf>. Acesso em: 10 abr. 2011.

Liderança Contemporânea

Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012

Introdução

O ojetivo deste texto é discutir, a partir do caso da rede de restaurantes Spoleto, e dos textos de suporte para esta atividade, os estilos contemporâneos de liderança e
a contribuição das novas ferramentas gerenciais para o desenvolvimento dos modelos neocarismáticos de liderança.

Justificativa

Com o desenvolvimento dos mercados – e o aumento da concorrência -  os produtos passaram a oferecer pouco diferencial competitivo.  Durante muito tempo, essa questão de competitividade, ficou delegada apenas à questões técnicas da oranização, com a melhoria dos processos produtivos, deixando de lado, muitas vezes, quem executava esses processos: as pessoas.
Seguindo esse caminho, e com a inclusão dos consumidores na montagem de suas estratégias, as organizações perceberam – questão de vida ou morte –, que elas só  existem para satisfazer as necessidades das pessoas através de seus produtos (necessidades do mercado). Mercado este que muda velozmente, dado o advento da Internet.
Hoje em dia, apenas uma estrturua de valores e regras bem sucedidas, voltadas para um objetivo comum (corporação), não garante sua sustentabilidade amanhã. È preciso que se perceba, constantemente, os rumos que, não apenas os mercados, mas que a sociedade está tomando.

Desenvolvimento

Percebendo a proximidade nos níveis de atendimento nos serviços de fast-food (mecanizado e impessoal), os executivos da cadeia de restaurantes Spoleto, decidiram oferecer a seus clientes um diferencial inovador neste mercado. O objetivo era fazer com que cada cliente fosse seu próprio chefe – de cozinha – no preparo de sua refeição. Porém, para que isso pudesse funcionar, era fundamental que seus funcionários “comprassem” a ideia. Afinal, a proposta do novo produto não era relacionada com uma nova massa, molho ou tempero (comodites), mas estava diretamente ligada ao atendimento, que por sua vez tem sua efetividade nas pessoas (cliente e funcionário). Logo logo, o fator atendimento, que antes era trivial,  passou a integrar no core business da Spoleto, agregando assim, valor para a empresa.
As organizações existem a partir das pessoas, e para elas servirem. É impossível servir bem, sem ouvir o seu público. Neste sentido, a comunicação é o reino das possibilidades que permite às organições o seu constante desenvolvimento. Esse processo de comunicação deve ser eficaz tanto no ambiente externo (cliente e fornecedores) quanto no interno (colaboradores).
Pensando nisso, a Spoleto investiu em aulas de teatro na busca de evoluir a comunicação de seus colaboradores com seu clientes. Entretando este processo acabou gerando afeitos colaterais, com a auto-motivação nos seus colaboradores. Pois com a melhora na comunicação, inclusive na língua inglesa, eles tiveram suas conciências aumentadas, o que lhes trouxe mais auto-estima. Culminando em um ciclo vicioso de melhoria/qualidade, no que diz respeito a trabalhar na Spoleto.
É importante resaltar o certo grau de liberdade que a Spoleto deu aos seus colaboradores, permitindo que eles melhorassem esses processos, por exemplo incluindo malabarismos na confecção dos alimento.
Tal liberdade lhes conferiu mais responsabilidades nos processos diários, o que gerou mais reconhecimento, além do sentimento de fazer parte do grupo Spoleto, partilhando cada vez mais dos mesmos ideais: servir bem ao cliente.
Essa percepção de inclusão, faz com que esses colaboradores tenham suas visões sobre seu trabalho diferente de outros trabalhadores (concorrente). Tal percepção os leva a atitudes mais produtivas, tanto no trabalho quanto em casa: É a organização impactando no modo de vida da sociedade.
A necessidade de mudança (estímulo) no atendimento, gerou várias atititudes positiva nos funcionários não apenas no trabalho, visto que essa mudança produziu alterações cognitivistas (diferenças entre sua atividade em outras empresas, sem igual), afetivas (aumento da auto-estima) e principalmente comportamentais (mudança da postura frente aos clientes) (Bowditch e Buono).

Conclusão

Para que as organizações consigam acompanhar as necessidades de mudança dos mercados, é preciso que exista uma liderânca moderna, inovadora. Que esteja sempre pronta para criticar tanto seus processos quanto suas líderanças.
As grandes empresas, hoje em dia, já não dão mais tanto valor para as aptidões técnicas de seus colaboradores, estejam eles no nível estratégico ou no nível operacional. A parte comportamental é vista como um diferencial (o atendimento teatral da Spoleto).
Para que sejam implementadas mudanças é necessário que existam líderes que saibam utilizar as novas ferramentas de gestão, com por exemplo o empowerment, que confere mais liberdade (implementação de malabarismos no atendimento da Spoleto) através da concientização da responsabilidade de suas atividades aos indivíduos.
A implantação dos novos processo de gestão não é nada trivial, uma vez que  permeiam por vários conceitos, desde a conciência do indivíduo passando pela cultura da sociedade em que se ele se encontra. É preciso que esse novo líder seja consciente desses novos valores, que levam em conta o trabalhador como um todo e não apenas dentro da organização.
Nesse sentido surgem inúmeras ferramentas que objetivam auxiliar esse novo modelo de gestão de pessoas, onde têm como base a comunicação e Juiz o Bom Senso. Todas as teorias comportamentais não teriam viabilidade se o ser humano não desse valor, em primeiro lugar, para a forma com o ele usa os canais de comunicação – falado (ascendente, descentente, horizontal), escrito (email e regras) e gestual (vestuário, como se porta em uma conversa). Uma Liderança Transformacional, por exemplo, não poderia existir se não soubesse para onde deveria desenvolver os níveis de consciência dos indivíduos.
Com isso, os modelos neocarismáticos vêm ganhando espaço a cada dia, e atravéz das necessidades dos mercados vem se auto-justificando dentro das organizações.

Referências bibliográficas

Fonte
CAMPOS, Vicente Falconi. Inovação e liderança. Economia do Estado de Minas, Belo Horizonte, nº 27, jul. 2000. Disponível em: <http://www.indg.com.br/institucional/falconi/request_mensagens.asp?id=52>.
Fonte
AMÂNCIO, José Luis. Ferramentas básicas para o sucesso empresarial. Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/index.php/2004/12/28/ferramentas-basicas-para-o-sucesso-empresarial/>. Acesso em: 10 jun. 2008.
Fonte
SPOLETO – Aulas de teatro para funcionários. Tablado, 04 set. 2007. Disponível em: <http://www.tablado.com.br/003/00301009.asp?ttCD_CHAVE=42704>. Acesso em: 21 jul. 2008.

O Trabalho visto como uma fonte estresse e frustação

Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012

Introdução
O objetivo deste texto é mostrar como o Trabalho, observado nas organizações,  através de textos publicados na Internet, pode ser uma fonte de estresse, culminando em frustação, na vida de um indivíduo.
Para auxiliar essa discussão, apresentaremos três problemas encontrados nas organizações que podem transformar o trabalho de uma fonte de prazer num vetor  de estresse e frustração. Ainda neste texto, demonstraremos como as modernas políticas de gestão de pessoas podem ser utilizadas para reverter essa situação.
Com o aumento na segmentação, nas atividades, o trabalho vem se tornando cada vez menos repetitivo  e cada vez mais criativo (vide A Terceira Onda, Alvin Toffler), essa é a  era conhecimento.
A criatividade é um sentimento intrínseco ao indivíduo. Nesse sentido, pecebemos que o  trabalho vem se tornando cada vez mais presente (pessoal, autoral) na vida das pessoas, em sua percepção enquanto indivíduos (integridade física, psíquica e social).
Nesse sentido ontológico, o trabalho contribui para a formação da identidade do indivíduo, assumindo assim um papel essencial para lhe assegurar suas necessidades, nos contextos aos quais ele se insere enquanto ser social. Tal ligação o leva a um conjunto de condições que podem favorecer para um possível adoecimento desse indivíduo/trabalhador.
Esse potencial adoecimento pode ser percebidos em atitudes depressivas, originadas em ações frustadas, fruto de estress em sua atividade produtivas.
O estresse é uma força (física, psíquica e social) negativa, originada de uma ou mais atividades excessivas (fator interno), reaizadas pelo indivíduo, com o objetivo de atender determinadas exigências (fator externo). A propagação desse sentimento (estresse) pode levar a perdas que vão desde a auto-estima (falta de competência) até perdas de pessoas (confiança) e do próprio emprego. Tudo isso,  leva o indivíduo que sofre atividades estressantesa, a ser vulnerável à depressão. Que pode ser de caráter situacional/estrutural (causado pelo trabalho) ou desencadeador (o trabalho foi apenas um gatilho para uma situação pré-existente);

Problemas causadores de estresse e frustração no trabalho

São inúmeras a situções que podem causar estresse e frustração no ambiente de trabalho. Porém, após ler sobre as diversas terorias motivacionais podemos dizer que os problemas se agrupam em dois grandes grupos: os que tem suas orígens no indivíduo (internas) e os que tem sua orígem no ambiente (externas).
Devido ao alto índice de fragmentação das atividades, na sociedade moderna, – inclui-se ai a terceirização – é também relativamente crescente os índices de alienação e absenteísmo nas atividades prodituvas (fruto do baixo índice de criatividade).
“Um músico deve compor, um artista deve pintar,  um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz.  O que um homem pode ser, ele deve ser.  A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realização.”Abraham Harold Maslow (1908 – 1970)
Usando a citação acima como base, vemos como principal faor causador de estress e frstação no trabalho, a falta de sentido geral, do sentimento de execução ou integração em um Todo (Teoria da Gestalt; http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestalt). Esse sentimento fez com que surgissem os estudos sobre as teorias motivacionais. Elas tem a árdua tarefa de encontrar o combustível necessário para que o indivíduo continue produzindo, sem ser acometido desse vazio (frustação). Pois é como se um pintor não pudesse pintar seu próprio quadro, somente uma parte dele.
A pesar da segmentação das atividades, encontramos também um forte elemento, chamdo de chamamos de Visão Conflitiva. De acordo com essa visão, a medida em que aumenta o grau de maturidade do indivíduo, ele tende a desenvolver interesses próprios, de de autonomia nas tarefas, o que se traduz em uma dose maior de iniciativas e independência. Dessa forma, nasce uma incongruência, da personalidade do indivíduo com a organização, de carater inevitável e permanente. Nessa guerra, de duas forças incomparáveis (indivíduo x organização), temos a frustração do indivíduo. O indivíduo se torna hostil (ou em termos modernos: reativo) em relação a organização. Se essa situação de petrificar no indivíduo, ela só poderá ter sua dimensão aliviada, mas não resolvida por definitivo, pois já está  caracterizada a incompatibilidade real de interesses e necessidades (conflito radical).
Conforme prometido, na introdução desse texto, citaremos três problemas encontrados nas organizações que podem transformar o trabalho de uma fonte de prazer num vetor  de estresse e frustração.
Conteúdo das Atividades: Em virtude dos altos índices segmentação, e cada maior o número de micro-atividades que um cargo se destina. Dessa forma, a multidisciplinaridade requerida, traz à tona uma série de fatores que pode tornar um simples cargo algo muito estressante:
Qualificação diverssificada, exigido aos funcionários
Forte pressão por prazos e ritmo acelerado de trabalho
Grande número de informações complexas para processar
Gerenciamento confuso ou contraditório
Interrupções constantes e não previstas do fluxo do trabalho
Possibilidades limitadas para tomar decisões próprias atrelada a falta de autonomia para planejar as próprias atividades e controlar seus resultados
Definição das Responsabilidades: O empowerment mal executado pode fazer mais mal do que bem.
Grande responsabilidade para com pessoas e/ou valores (empowerment)
Forte competição entre os funcionários
Pouco reconhecimento pelo trabalho realizado
Conflitos com superiores e/ou colegas de trabalho
Pouco apoio social ou assistencial
Mudanças estruturais na empresa, principalmente quando acompanhadas de redução de vagas
Informação insuficiente sobre as modificações planejadas
Ambiente: De acordo com os realizados para esse trabalhado, sabemos que os fatores externos não contrubuem para o aumento da motivação ou evitar insatisfações, porém são bem eficiente na manutenção da satisfação do indivíduo. Podemos citar:
Ambientes ruidosos
Iluminação inadequada (Experiência de Hawthorne)
Temperaturas muito altas ou muito baixas
Vibrações mecânicas constantes ou intermitentes
Substâncias químicas perigosas
Espaço muito reduzido
Trabalho individual isolado
Trabalho em turno e/ou noturno

Modernas políticas de gestão de pessoas

Pudemos observar, com as pesquisas realizadas para esse estudo, que as politicas de gestão são um conjunto de ações diverssificadas que objetivam motivar o indivíduo a favor das atividades organizacionais, através de politicas para: agregar e integrar , incentivar, desenvolver, manter, aconpanhar, selecionar, remanejar, beneficiar, treinar pessoas, ….
De acordo com Maslow (Teoria das Necessidades) o indivíduo precisa ser coerente: “temos de ser tudo o que somos capazes de ser”. O indivíduo deve assumir o desenvolvimento de suas potencialidades. Maslow percebe o ser humano como um ser eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, relacionadas entre si numa cadeia hierárquica. Ele descreve que essas necessidades devem ser razoavelmente satisfeita, antes que outra (nível acima) se manifeste como prioritária. Dessa forma, a motivação do indivíduo estaria ligada a sataisfação de suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto-realização. Estudos demonstram que os indivíduos, após satisfazerem suas necessidades básicas, procuram o autodesenvolvimento, como forma de auto-realização. Essas pessoas tendem a procurar trabalhos mais desafiantes e complexos, na busca dessa satisfação ou apenas preenchem a expectativa de se sentirem realizadas, autoconfiantes, seguras e competentes na superação de um desafio. Nessa visão, o conceito de auto-atualização tem um papel relevante. Pois torna o desenvolvimento do indivíduo totalmente independentemente de fatores externos, onde basta que ele esteja sintonizado com sua própria natureza, responsabilizando-se por seus atos, independentemente da opinião dos outros.
De acordo com essa visão, uma boa política, para um líder, seria conhecer melhor sua equipe. Isso o ajudará a identificar qual das necessidade, postuladas na Teoria de Maslow, cada um está situado. Isso pode facilitar ações motivacionais mais efetivas. Por exemplo, se ficar a té mais tarde (hora-extra) significa perigo, para um funcionário que more em um lugar desfavorecido de segurança, a empresa pode oferecer que ela vá do trabalho para casa de táxi. Cabe a empresa avaliar se esse trade-off vai de encontro com os interesses organizacionais, ou seja se o custo do táxi compensa o esforço da hora-extra. O que por outro lado não  surtirá muito efeito em um funcionário que possua um carro que satisfaça suas necessidades de transporte e more em uma zona mais favorecida de segurança, apesar de ambos executarem a mesma atividade.
Existem várias teorias da motivação entre elas: os behavioristas, os cognitivistas, a da psicanálise, a Teoria das necessidades, a Teoria da intencionalidade e das expectativas, a Teoria do aprendizado, Teoria do Campo de Lewin Teoria dos dois Fatores de Herzberg, a Teoria X e teoria Y de McGregor, Teoria da Expectativa de Vroom. Todas elas tem o objetivo de auxiliar no desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas. E todas elas tem em comum a Motivação.
A Motivação é um construto (conceito teórico não observável) que se refere ao direcionamento do pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento, englobando conceitos diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros. Enfim, motivAÇÃO é o motivo de uma ação ou um conjunto delas (atividade).
A partir dessas teorias, são elaboradas pesquisas internas que tem como objetivo a observação de indicadores de comportamento. Esse indicadores auxiliam na elaboração de estratégias/politícas de gestão da qualidade de vida, que devem ser voltadas para (re)estruturação da organização, condições e relações sociais, para construção de um coletivo de trabalho e para a promoção e/ou desenvolvimento de um certo grau de autonomia e competência, visando a participação efetiva dos trabalhadores na gestão do próprio trabalho

Conclusão

É essêncial que as organizações se preocupem em motivar seus funcionário (manutenção/desenvolvimento do seu capital humano). A motivação é tudo no ambiente de trabalho, é a cenora na ponta da linha que faz o coelho não parar de correr.
Mas como se trata de seres humanos, é fundamental que percebamos o reconhecimento dos nossos méritos. Não importa qual seja o elemento que descreva a motivação para o indivíduo (salário, satisfação), vimos que isso é relativo de indivíduo para indivíduo, e que deve-se levar em conideração vários fatores, descritos ao longo desse estudo. Apesar do fator motivacional ser variável, a satisfação pessoal, ao final de cada dia (sentimento de todo) faz com que o indivíduo fique longe de possíveis frustações.
A implementação dessas políticas passa pelas mãos de um bom líder. Por isso que cresce a gestão por liderança na organizações. Um bom líder consegue gerir as aptidões e competências que se movem na empresa, mantendo os fatores motivacionais. Trabalhadores motivados, aumentam o nível de qualidade e quantidade de desempenho, e conseqüentemente, aumenta a produção.
O desempenho de cada indivíduo depende da sua motivação. Funcionários que trabalham somente por pressão ou insatisfeitos estão condenados a não utilizarem todo o seu potencial, ao invés buscarem seu constante aperfeiçoamento.

Referências bibliográficas
Fonte
Wikipédia, a enciclopédia livre. Motivação. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Motivação>. Acesso em: 27 março 2011.
Fonte
MOTTA, Paulo Roberto. Todo mundo se julga vitorioso, inclusive você: a motivação e o dirigente. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 20, n. 1, jan./mar. 1986.
Fonte
MAGNÓLIA, Ana. Uma proposta para pesquisa e gestão da qualidade de vida no trabalho. Disponível em: <http://www.pol.org.br/publicacoes/materia.cfm?Id=18&Materia=45>. Acesso em: 27 março 2011.
Fonte
MAGNÓLIA, Ana. Trabalho, estresse e depressão. Disponível em: <http://www.pol.org.br/publicacoes/materia.cfm?Id=17&Materia=44>. Acesso em: 15 maio 2008.
Fonte
FELIPPE, Maria Inês. Mudança nos valores do trabalho e a motivação. Disponível em: <http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=48>. Acesso em: 15 maio 2008.
Fonte
STASSUN, Cristian. Maslow, McGregor e Herzberg – Teorias Motivação. Publicado em: 27 março 2008. Disponível em: <http://orientacaopsicologica.com/2008/03/27/maslow-mcgregor-e-herzberg-teorias-motivacao/>. Acesso em: 27 março 2011.

Vantagens, dificuldades e o papel da gestão por competências nas organizações

Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012

Introdução

No passado, o processo de avaliação das competências dos funcinonários era baseado apenas em suas habilidades técnicas (input) e nos resultados (output). Tal metodologia teve origem nos processos Tayloristas de produção e de fragmentação das atividades. O processo no qual os levava aos resultos não era relevante. O que contava era apenas a eficiência com que o funcionário desempenhava uma determinada atividade, ou seja, seu resultado operacional. Nesse sentido, as competências de um indivíduo não eram relacionadas ao seus conhecimentos, habilidades  e atitudes, mas apenas os resultado das tarefas a ele associadas.
Atualmente, nas teorias organizacionais, o processo de avaliação, passou a valorizar mais o desempenho dos indivíduos. A gestão por competências refere-se às competências necessárias dos indivíduos para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou em equipe, o que vem se destacando como fator crítico para o sucesso tanto do indivíduos como da corporação (McCLELLAND;1973). Dessa forma, desvinculando a competência, apenas, do conjunto de saberes teóricos do indivíduo, entendemos competência como uma inteligência prática, capaz de ser aplicada na resolução de problemas (ZARIFIAN;2003).
Para Zarifian, o grande desafio do modelo de gestão por competência é o de viabilizar a ‘volta do trabalho para o trabalhador’, na tentativa deste de reabsorver o trabalho como em suas origens no século XVIII, onde naquela época, trabalhar significava integrar-se com o que faziam, não havendo espaço para distinção entre o trabalho e o indivíduo. Nesse sentido tinhamos o trabalho como um expressão direta e imediata da inteligência prática do indivíduo, aplicada à realização de um produto de qualidade ou ao cultivo de seu campo.
Percebe-se também, que os processos de separação do homem das suas atividades laborais, lá nas suas origens, contribuiu para que suas características individuais fossem perdendo valor agreagado – ou seja, seu diferencial competitivo -, uma vez que ele passou a ser  integrado a uma determinada atividade pela capacidade funcional desta. Socialmente, essa desagregação incentivou os indivíduos se reunirem através de sindicatos, na tentativa de persseguirem, de alguma forma, ações que promovessem sua motivação dentro das organizações (DELUIZ;2003). Com o modelo de gestão por competência, sendo aplicado cada vez mais nas organizações, essas ações de reanimação dos indivíduos, enquanto trabalhadores, vem sofrendo  transformações de caráter individual. Pois esse modelo vem resgatando o valor do indivíduo, passando a avaliar não apenas o seu resultado mas também por uma série de outras variáveis que se aprestam de forma diferenciada nos indivíduos. Mas se por uma lado temos a valorização do indivíduo na organização, aumentam também a indivudualidade dentro das equipes, fruto dos processos cada vez mais rápidos e competitivos, onde o funcionário se vê obrigado a executar cada vez mais atividades que antes eram realizadas ou por outra pessoa ou até mesmo uma seção inteira. È o custo da inovação recaindo no trabalhador.
Vivemos na era do conhecimento, onde a palavra de ordem é a destruição criativa (SCHUMPETER;1961). Não basta saber fazer, é preciso ser competente. E para isso, precisamos estar aberto às mudanças, e para mudar é preciso coragem e perseverança, ser flexível, ter ousadia e segurança em si próprio, acreditar em nossa capacidade. O conhecimento tem que ser inovador e para isso é necessário um processo contínuo de construção, destruição e reconstrução. Nesse sentido são muito importantes as competências cognitivas: saber agir; decidir;mobilizar recursos de pessoas, financeiros, entre outros; comunicar; aprender; comprometer-se; assumir responsabilidades.  Dessa forma, vemos os processos de gestão por competência promovendo o auto-desenvolvimento, mesmo que seja no  direcionamento para o fortalecimento de competências organizacionais.
Não adianta ter o segundo ou terceiro grau – como é tão anunciado nos  paízes com os níveis de educação com o nosso -, isso não irá lhe capacitar, totalmente, para um cargo. É preciso que aprendamos a desenvolver nossas capacidades e habilidades cognitivas, ou seja, as competências que nos permitam aprender a aprender (ULRICH;1985). É isso que pretende observar a gestão por competência.

Modelos possíveis de implantação e sua validade

Existem vários métodos que nos ajudam a identificar e definir as competências laborais com  capacitação profissional. As pesquisas para este artigo mostram que não existe uma forma mais correta. Tudo vai depender de como a empresa percebe suas necessidades e os gaps de seus funcionários.
Um destes métodos é o Dacum (Developing a curriculum), que compreende a função desenpenhada como uma área de responsabilidades representada por várias tarefas. Este método busca identificar, a partir de pequenos grupos de trabalhadores capacitados ou experientes, as tarefas que devem ser realizadas em um posto de trabalho ou em uma área ocupacional.
Outros métodos utilizados são o Amod (A Model), que se relaciona a um processo de desenho curricular, estabelecendo uma seqüência em que se pode fazer a formação do profisiional, ordenando as funções e tarefas de acordo com o critério de aprendizagem, oferecendo maiores bases para a avaliação, e o Scid (Systematic Curriculum and Instructional Development), que desenvolve uma análise detalhada das tarefas que são identificadas a partir do Dacum, sendo uma metodologia empregada para o desenvolvimento de um conjunto de atividades relevantes, em um tempo curto e a baixo custo, a partir da elaboração de guias didáticos para serem utilizados na auto-aprendizagem.
O principal problema identificado, no uso dessas metodologias, é a de que as tarefas especificadas acabam se convertendo nas próprias competências, que seriam construídas a partir da observação direta do desempenho. O currículo seria constituído a partir das funções e tarefas especificadas nas normas de competências e a aprendizagem se restringiria às atividades e não aos seus fundamentos científico-tecnológicos.
Esses métodos trafegam pelas matrizes funcionalistas, condutivista e construtivista:
Matriz Funcionalista: utilizada nos sistemas de competências da Inglaterra, Austrália, Canadá e México. Autores australianos, como Hager, Gonczi e Athanasou fazem a crítica ao modelo funcional inglês porque este é extremamente descritivo e não leva em conta os atributos (conhecimentos, atitudes, valores e habilidades) subjacentes que não podem ser isolados das práticas reais de trabalho e que são necessários para o desempenho em situações específicas. O modelo australiano propõe uma análise da competência como uma relação holística ou integrada, que integra e relaciona atributos e tarefas e leva em conta o contexto e a cultura do lugar de trabalho. Ela utiliza a análise funcional como método e realiza a partir da identificação da função estratégica do setor ou da empresa e dos resultados esperados na atuação dos trabalhadores para que a função estratégica seja cumprida. Ela procura responder às seguintes perguntas: quais são os objetivos principais da organização e da área de ocupação? Sua lógica de construção de competências é dedutiva, partindo-se das funções mais gerais para as mais específicas.
Matriz Condutivista: analisa os processos de trabalho com o propósito de identificação, definição e construção de competências profissionais. É fundamentada na psicologia de Skinner e na pedagogia dos objetivos de Bloom, e guarda forte relação com o objetivo da eficiência social. As origens da análise condutivista das competências remontam ao início da década de 70, quando McClelland, assinalou que os conhecimento acadêmicos tradicionais não eram fatores válidos de predição do desempenho bem sucedido e eficaz no trabalho e em outras situações da vida, sendo mais úteis as “com petências”, isto é, as habilidades, as capacidades, os conhecimentos com um todo, os padrões de comportamento e atitudes das pessoas, por serem fatores mais seguros de predição no êxito no trabalho. Sua principal  crítica aponta que a definição de competência é muito ampla; a distinção entre competências centrais e mínimas não é clara; e que os modelos de competências estão datados historicamente, porque estão relacionados ao êxito no passado, sendo, por isso, pouco apropriados para organizações que operam com mudanças rápidas.
Matriz Construtivista: analisa os processos de trabalho para identificar as competências. É originada na França, tendo como um dos seus principais representantes Bertrand Schwartz, que vem desenvolvendo uma série de pesquisas e uma metodologia de investigação que combina pesquisa/ação com reflexão/ação. A partir desta metodologia, identificou categorias que foram utilizadas para fazer um inventário de competências, em situações diferenciadas, de modo a identificar a relação entre as atividades de trabalho e os conhecimentos incorporados e/ou mobilizados, de modo que se pudesse obter a compreensão da relação competência/contexto e seus processos de construção e evolução.

Vantagens, dificuldades e papel dessa nova proposta de Gestão de Pessoas

O papel da gestão por competências define os perfis profissionais que devem favorecer a elevação da produtividade, uma vez que alinhados com o plano estratégico da empresa.
Vemos também que tal prática objetiva promover o desenvolvimento das equipes, as necessidades da organização e o perfil de seus funcionários. Para que isso ocorra ela deve priorizar os investimentos em capacitação dos funcionários da organização. O que trará um retorno mais consistente das atividades.
Através da gestão por competência podemos gerenciar o desempenho por meio de critérios mais objetivo, facilitando a normalização de suas mensurações. Com esta prática, consiguimos funcionários mais engajados, assumindo a responsabilidade por seu auto-desenvolvimento.
Outro ponto positivo, trazido pela gestão por competências, é que os funcionários passam a ter uma visão mais clara do plano de carreira da organização e dos requisitos necessários para alcançar promoções.
Entendo que sejam duas as principais fontes das dificuldades na implantação da gestão por competências. A primeira é a não adoção da nova filosofia pela lado da alta gerência, o que tira a força e a legalidade de todo o processo. A segunda é a comunicação ineficiente, ou a falta dela, com relação os objetivos do processo de avaliação. A implantação da gestão por competências objetiva a criação  de uma nova mentalidade na organização. É preciso que esses valores sejam institucionalizados. Isso no entanto é uma tarefa contínua.
Pois sse processo de mudança não ocorre da noite pro dia. Uma vez iniciado, ele nunca termina. Uma vez que, ele torna transparente a necessidade de avaliação do desempenho dos funcionários uma constantemente, ele também cria uma processo de auto-coerção nos funcionários, ao contrário do que prega Foucault, que diz que o indivíduo deve ser vigiado para que cumpra os acordos pré-estabelecidos na sociedade. Pois uma vez assimilado pelo indivíduo as diretivas da organização ela as confunde com as suas próprias, o que culminará na busca pelo auto-conhecimento.

Realidade das organizações brasileiras modernas

Tenho observado, ao longo desses 10 anos, nas organizações que tenho trabalhado, e que seguem o modelo de gestão por competência, que ao invés de as pessoas se tornarem mais cooperativas e satisfeitas – pois não apenas suas ações mas também o seu comportamento está sendo avaliado – a grande maioria tem se tornado mais indivudualista.
Não posso fazer nunhuma relação científica ou lógico-matemática como sendo decorrente deste modelo de gestão de pessoas, pois além de me faltarem dados este não é o objetivo desta atividade. Contudo, creio que tal comportamento seja fruto do acúmolo de atividades e das metas impostas pelo RH, que ainda por cima, muitas vezes não são claras, o que aumenta o estress entre as pessoas, principalmente no desenvolvimento de atividades coletivas.
Tenho reparado também que vem crescendo a preferência pela execução de atividades individuais nas organizações. Tendo o funcionário predileção nesta última pelo fato desta ser mais fácil à consecução das metas.
Porém, ainda me restam dúvidas se esse processo vem sendo aplicado de forma ética pela organizações ou se, ainda, isso não esteja sendo usado apenas como mais uma moeda de manobra de massa. Pois não adianta nada uma equipe iniciar esse processo dentro de uma organização se, dois anos depois, toda ou quase toda a equipe já foi para a concorrência a procura de reconhecimento pessoal/financeiro. Se os processos e valores não forem institucionalizados tudo será perdido. E quem melhor para fazer isso se não a alta gerência.
Recentemente retornei para uma das organizações que atuei no passao e constatei uma subverssão de grande parte das responsabiliddes dos cargos de gestão. A falta da institucionalização, às custas do alto índice de turnover, constatado naquele lugar, me fez observar claramente que muitos valores haviam sido perdidos. Principalmenta a noção do que é gestão, quando também observei que líderes, despreparados, de equipes, alguns pegos no mercado e completamente desnorteado com relação a suas atribuições, delegavam ações abstratas a indivíduos de função técnica e decisiva. Sendo mais claro, é a mesma coisa que um tenete perguntar para o seu soldado – que por sua vez se especializou em manejar uma arma – , no meio de um fogo cruzado, se eles deveriam avançar ou esperar o inimigo ficar sem munição!!!!! Isso tudo sob a bandeira do empowerment: “Você precisa ser mais auto-suficiente soldado!”.
Platão dizia que o homem é fruto de seus pensamentos e Aristóteles que ele é fruto do meio. Entendo que o modelo de gestão por competência veio para ajudar tanto a organização quanto os indivíduos. Contudo, os homens e suas capacidades cognitivas junto aos ambientes das organizações, vem cada vez mais se individualizando e subvertento as responsabilidades dos cargos, o que torna mais difícil a perpetuação da comunicação da mensagem da gestão por competência. O que parece é que se você não manda em alguém você não está performando suas competências administrativas. E se você está ciente disso nem adianta reclamar da promoção que não veio: “Você nâo desenvolveu seus skils….”.
Se isso for um anúncio de fracasso deste modelo, creio que devemos relembrar Foucault, e seu pensamento de que é mais barato vigiar do que punir. Nesse sentido, o RH deveria assumir uma postura de polícia, uma autoridade paralela, da contante vigilia da ética e dos valores da organição. Do contrário o RH sempre será uma entidade que gera ações objetivando a reagir a alguma coisa, ao invés de inovar com ações que antecipem o desalinhamento dos indivíduos da organização.
Enquanto essa estrutura [des]organizacional continuar, eu não acredito que esse ou aquele modelo possam trazer benefícios reais e efetivos, sem que estejam sendo utilizados com terceiros interesses.

Desafios para a implantação da Gestão por competência

A implantação da gestão por competência é mais que a adoção de processo, é uma mudança de atitude. Para que seja feito de form eficaz, deve-se relacionar a idéia de competência a noções como espaço ocupacional, agregação de valor e nível de complexidade do trabalho realizado. Não é para menos que a adoção do um modelo de gestão por competência traga inumeros desafios. E o primeiro deles é o próprio conceito de competência, pois muitos autores/gestores entendem competência como conceitos afins, tais como comportamento, atitude, conhecimento, habilidades, potencial, desempenho, entre outros. Agora você imagina, se nem exite um acordo sobre o conceito, como serão as práticas adotadas? Corre-se o risco de econtrar-mos velhos esquemas fordistas caiados com fachada de modernidade.
Qualquer processo de implantação só logrará êxito se a equipe responsável conseguir sensibilizar a alta direção e as gerências envolvidas da importância desse processo. Essa mobilização é fundamental para a sensibilização de todos os funcionarios.
A consolidação desse processo envolve algumas fases, descrevendo um ciclo contínuo de planejamento, execução e avaliação. O processo inicia na avalição dos Objetivos Estratégicos da organização, eles devem ser desdobrados até chegarmos à definição das competências necessárias de cada cargo. Em seguida tem se o inicio do mapeamento das competências individuais e essenciais para os cargos. Esse mapeamento objetiva a consecução das atividades com eficácis. A partir deste mapeamento a equipe deve identificar os gaps dos funcionário, objetivando elaborar estratéias voltadas para o desenvolvimento dessas competências, se a reestruturação será focada apenas no desenvolvimento dos funcinonários ou se deverão ser feitas contratações. Uma vez que as ações tomaram seu rumo, é vez do acompanhamento e avaliação das medidas tomadas. O objetivo é manter o alinhamento com o planejamento estratétivo.
É preciso que, com essa mudança de atitude, seja implatado um sistema de remuneração atrelado a um conjunto de competências desejáveis. Essa implantação deve ser feita com um comunicação clara, que não reste dúvidas para o funcinonário de como obtê-la.
De uma forma geral um modelo de gestão por competências é dafiado por três elementos:
Especificidades de cada cargoem determinar suas necessidade: pessoas com perfis específicos;
Consciência dos indivíduso que ocupam os cargos de liderança: responsabilidade de proporcionar aos membros da equipe supervisionada oportunidades para a aquisição e o desenvolvimento de competências.
Investimento contínuo, as necessidades de desenvolvimento de competências são dinâmicas.
O desafio é diário, pois ele deve ser vistos como um processo contínuo, exigindo a realimentação do ciclo de atividades propostas. Sendo necessária a constante revisão das estratégias adotadas.

Conclusão

A direção da empresa que deseja partir para a implantação do modelo de gestão por competência tem que ter em mente que velhos paradigmas serão quebrados. Sem a assimilação dessa idéia é melhor nem tentar, ou corerá o risco criarem medidas ineficazes que ao invez de ajudar, poderão levar a perda do seu capital humano, e com ele o seu diferencial, se é que tem algum. Ela precisa estar envolvida, ter maturidade o suficiente, para se integrar a conjunto de saberes psicológico/administrativo relacionados a gestão, a competência, aos recursos humanos e a estratégia gerencial. Fatore fundamentais para a eficácia na concepção e implantação deste modelo.
Sob a bandeira de resgatar o velho sentimento de utilizade do trabalhador no seu trabalho, na prática não é isso que vemos. Antigos conceitos as vezes só se encaixam no seu tempo. Com a velocidade dos mercados, fenômeno observado com a chegada da Internet, observamos também um aumento na velocidade nas relações entre os indivíduos nas organizações, que vem se consolidando pela preferência de tarefas individuais. Temo que, esse modelo seja utilizado como um conjunto de requisitos que o indivíduo tenha que conseguir a todo custo, o que o tornaria mais focado em sua atividade, aumentando ainda mais os índices de individualismos.
Não posso deixar de observar também a seguinte frase: “…de boa intenção o inferno tá cheio”. O RH não pode ser apenas uma equipe bem intencionada, com várias medidas que visam não só ajudar a organização mas também os funcinonários. Como dizia  Foucault, é bem mais barato vigiar que punir. Se o RH não tiver efetividade no cumprimento do seu planejamento, toda a comunicação direcionada para o desenvolvimento de competências será desacreditado.
Acho que, com a era do conhecimento, é preciso que dexem, quem conhece pessoas, gerenciá-las e não quem conhece de determinado assuntoda organização. Está mais do que na hora que as gerências cumpram as determinações da gestçao de pessoas e não se esquecam que eles também são pessoas. Sem um RH eftivo na vilia, continuaremos vivenciando os turnover de equipe, o que só dificulta a maturidade da organização.

Referências bibliográficas
ORLEAN, Daniel, FERREIRA, Francisco. Mapeamento e Gestão por Competências na Prática: Metodologias e Soluções Tecnológicas. PUC-Rio/Milestone. In: SALA DE INOVAÇÃO DO CONARH, 2005.

FERNANDES, B.H.R, FLEURY, M.T.Modelos de Gestão por Competência: Evolução e Teste de um Sistema. ANÁLISE. Porto Alegre. v.18, n.2, p.103-122, jul./dez. 2007

ORSI, A, MONICA, B. Gestão por competências: Modelos e Abrangência. Fortaleza, Universidade Federal do Ceará. Artigo Publicado na Revista de Psicologia, V.21; N.1/2; jan/dez. 2003. Disponível na Internet em: http://cedroepc.com.br/publicacoes/017.pdf. Acesso em 21 dez. 2003.

DELUIZ, N. Gestão por competências: Modelos e Abrangência. Fortaleza, Universidade Federal do Ceará. Artigo Publicado na Revista de Psicologia, V.21; N.1/2; jan/dez. 2003. Disponível na Internet em: http://cedroepc.com.br/publicacoes/017.pdf. Acesso em 21 dez. 2003.

FGV. Apostila da disciplina Administração de Recursos Humanos. Módulo 4, p.89-101. Publicação: janeiro/2011.

ZARIFIAN, PHILIPPE. Modelo Da Competencia, O Trajetoria Historica, Desafios Atuais E Propostas. São Paulo: SENAC, 2003.

SCHUMPETER, J.A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura, 1961.

FOUCAULT, M.Vigiar e punir: nascimento da prisão; tradução de Raquel Ramalhete. Petrópolis: Vozes, 1987.

(*) Referências Bibliográficas em conformidade com as NORMAS PARA CITAR BIBLIOGRAFIA NOS RELATÓRIOS ABTN (Associação Brasileira de Normas Técnicas) NBR N º. 6023.
Disponível em : <http://www.santaluciafilippini.com.br/site%2045%20anos/cslf/Downloads/Downloads%20Biologia/normas_bibliog.pdf>.
Acessado em: 25 de abril de 2011.

Marketing Interno como alavanca para o Marketing Externo

Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012

Como o endomaketing pode auxiliar na estratégia das organizações

Introdução

Para que sejam efetivadas as ações relativas ao marketing externo, é imprescindível que haja uma perfeita interação como marketing interno. A falta de motivação do mercado interno causa impacto negativo diretamente no mercado externo. “Marketing Interno é atrair, desenvolver, motivar e capacitar empregados qualificados com trabalhos – produtos que satisfaçam suas necessidades. Marketing Interno é filosofia de tratar os empregados como clientes internos”. (Berry e Parasuraman, 1993: p. 177).

Através de projetos e ações efetivas, a organização deve consolidar sua base cultural, buscando mais comprometimento de seus funcionários (Cerqueira, 1993: p. 51). A promoção de uma cultura organizacional favorece a execução de ações mais assertivas no mercado externo, além de desenvolver toda a sua tecnologia-social(1) e todo o seu diferencial competitivo (qualidade no atendimento; hora da verdade). Cerqueira acha que esses projetos e ações devem promover as seguintes posturas: a prática dos valores estabelecidos na cultura do comprometimento; manter um clima que permita uma valorização e reconhecimento das pessoas; promover a comunicação integrada e implantar a gestão participativa.

A execução de ações no mercado externo está diretamente ligada com a boa implementação da estratégia de marketing. Outro fator crítico nas organizações. A implementação das estratégias de marketing é uma tarefa muito difícil que gera diversos problemas para a organização. Faz parte do cotidiano das organizações a constatação da incoerência entre o que é pretendido e que foi realizado, obtendo no final um cenário muito diferente do que era pretendido. É ai que entre o marketing interno. Uma de suas funções é reduzir o tamanho da lacuna entre a estratégia pretendida e a realizada. A visão do marketing interno como disseminador da cultura organizacional é fundamental para gerar transformações internas necessárias que garantam a eficácia dessa ação.

Objetivos de uma empresa

O objetivo de toda organização é otimizar os lucros. Porter (1997, p.88) diz que existem somente duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. As organizações, nesta era do conhecimento, precisam ter mais agilidade – vantagens competitivas – que seus concorrentes na elaboração de novas estratégias e conhecer a fundo os mercados. Isso tudo aliada à capacidade criativa de seus funcionários.

Bateston (Raupp, 2001) cita que existem cinco tipos de criaturas no mundo: as que somente são; as que são e vivem; as que são, vivem e se movem; as que são, vivem, se movem e pensam; as que são, vivem, movem-se, pensam e pensam como pensam. Sendo este último, as que mais interessam às organizações. A agregação de valor e a geração de riqueza partem dos cérebros das pessoas.

Ninguém pode vender o que não conhece. O objetivo das empresas no marketing interno é fazer com que todos os funcionários conheçam a empresa. Através do marketing interno as empresas devem promover ações que façam com que todos os colaboradores – incluindo alta direção – de integrem em uma única direção, internalizando os objetivos dos clientes. E para que através dessa nova postura possam alcançar os objetivos da empresa.

Forma como o marketing interno afeta os funcionários

O foco do marketing interno é o funcionário. Dessa forma, é imprescindível que sejam trabalhadas as expectativas dos funcionários, tais como: personalidade; nível cultural; conhecimentos e habilidades técnicas; experiência; valores morais, sociais, políticos, dentre outras, com o objetivo de treiná-los melhor, motivá-los de forma adequada e, principalmente, processar de forma mais conveniente a comunicação interna. Tudo isso será refletido na imagem que a empresa irá transmitir no mercado externo.

Pessoas reagem de diferentes maneiras, de acordo com a situação que se acham expostas. São indivíduos portadores de habilidades, capacidades, conhecimentos, comunicabilidade, com características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais e histórias particulares, que influenciam nos níveis de motivação individual. Nesse aspecto se espera que os funcionário atuem como verdadeiros “guardiões dos interesses da empresa”, ou seja, agirem de maneira incondicional em prol da satisfação do cliente, porém é imprescindível que recebam de seus líderes diretos, apoio e encorajamento em suas ações.

Dessa forma, é através da cultura organizacional que os indivíduos têm tanto o seu comportamento quanto seus interesses nivelados dentro da organização. Essa cultura seve de referencial na influência do comportamento do funcionário tanto no campo individual quanto no coletivo.

Segundo Srour, “ela comporta um conjunto de padrões que permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem (…) impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais (…) procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos” (1998, p. 174-175).

Terra (2000) coloca a cultura organizacional como fator fundamental para a gestão do conhecimento, ele considera que a missão e os valores da organização devem ser promovidos internamente; é preciso haver confiança recíproca e compartilhamento de informações e conhecimentos entre os funcionários e organização; deve-se agir pensando também no longo prazo –o tempo é essencial para a produção intelectual. A inovação e a criatividade devem ser estimuladas – valorização, recompensas e reconhecimento das pessoas. Os símbolos de status – nomes de cargos e departamentos – devem ceder importância para as funções e resultados alcançados pelas pessoas. A disposição física das organizações também deve ser considerada sob o aspecto de segurança do trabalho, higiene, estética, ergonomia, agilidade etc. Isto tudo para propiciar maior satisfação no trabalho; maior integração entre as pessoas; facilidade na troca de informações e conhecimentos – aumentando assim, a produtividade intelectual dos funcionários.

Papel da alta direção

É fundamental que nos projetos e ações de marketing interno a alta gerência se mostre totalmente engajada, demonstrando constantemente apoio ao processo de endomarketing.

De acordo com a apostila da FGV, “a maioria das críticas ao planejamento estratégico focava nos seguintes pontos: os responsáveis pelo planejamento estratégico acabaram afastando os executivos
do processo de formulação das estratégias; os sistemas e as ferramentas de planejamento estratégico acabaram desconsiderando aqueles que deveriam implementar a estratégia; o planejamento focava, quase que exclusivamente, o ambiente externo e negligenciava o ambiente interno – um dos contextos mais críticos para a implementação da estratégia.”(FGV;Apostila Estratégia de Marketing; 2009)

Todo processo de integração nasce  de muito esforço mútuo e comprometimento, que nasce na alta cúpula e percorre toda a organização.

A alta direção precisa tem uma visão bem delineada e compartilhada com os funcionários. Ela tem um papel fundamental de liderança, estabelecendo metas ambiciosas e estratégias para chegar onde se deseja. Peter Drucker já dizia: “é preciso haver pessoas que concentrem a organização em sua missão, façam a estratégia para executá-la e definam os resultados. Esta gerência precisa ter uma autoridade considerável. Porém, sua tarefa na organização do conhecimento não é comandar; é dirigir.” (1993, p. 34).

Para isso é preciso: ter o uso eficaz do conhecimento organizacional; inovação em processos e produtos; investimento permanente no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, incentivos à experimentação e abertura a novas idéias e tecnologias (TERRA, 2000, p. 95).
A alta direção deve, ainda, definir o foco de negócios da organização; contribuir para que haja uma cultura organizacional flexível que se adapte aos desafios; motivar os funcionários para contribuir com as metas e também recompensá-los pelo trabalho.

Efeito do marketing interno

O efeito do marketing interno é observado nas questões comunicacionais e organizacionais. Para isso é fundamental que o funcionário se convença dos reais benefícios, caso contrário, é impossível vender uma imagem para o cliente externo que exprima credibilidade.

Enquanto o Marketing Tradicional preocupa-se em atingir suas metas sem levar em consideração os desejos e expectativas dos seus funcionários, o Marketing Interno projeta em seus empregados a sua Vantagem Competitiva, baseando sua gestão na relação funcionário-organização.
O marketing interno, através da cultura da organização, procura adequar os mercados externo e interno na obtenção da satisfação primeiro dos clientes internos. O que produzirá efeito positivo nos seus clientes externos (consumidores).

Com o marketing interno é possível solucionar conflitos de interesses entre empresa e empregado, gerando uma organização mais harmônica, intercomunicativa e lucrativa.
Meios possíveis de campanha de marketing interno
Pode ser implementado,  por exemplo, como ferramenta de gestão do clima como primeiro passo em direção a um projeto de gestão da cultura organizacional.

É papel do Recursos Humanos garantir que a empresa possua um conjunto de talentos humanos plenamente identificado com a missão e visão da organização – e, conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social.  Nesse sentido deve procurar motivar essas pessoas, seja pelo reconhecimento das necessidades humanas ou ainda pelo enriquecimento das necessidades humanas ou ainda pelo enriquecimento das atribuições relativas ao cargo.

Atividades como as citadas nos textos de apoio têm se mostrado excelentes na promoção de integração dos funcionários.  Utilizar o espaço da própria empresa para ações sociais estabelece uma ligação mais forte com o funcionário.

Conclusão

O êxito do Marketing Externo está intimamente ligado ao êxito do Marketing Interno. Neste texto procurei mostrar os principais fatores do marketing interno como apoio ao marketing externo, descrevendo o conceito de marketing interno nas empresas e a importância em se promover uma motivação no ambiente de trabalho, visando assim obter melhor produtividade.
Procurei mostrar a importância da comunicação interna na organização, através da priorização do público interno, responsável pela eficácia da organização.

A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos funcionários constitui um objetivo em si mesmo. No fim das costas o foco de tudo isso é no cliente externo.

Entende-se, que no marketing atual a interação entre estas duas estratégias – marketing externo e marketing interno –  deve ser orientada para a mesma direção, sendo fator condicional para o sucesso das organizações nos mercados (vantagem competitiva). Pois em um mercado orientado para o cliente
O preço não tem mais tanto peso quanto antes. É preciso ter um serviço excelente.
E em outra perspectiva, porém ainda com foco no cliente, as organizações devem valorizar seus clientes internos como pessoas. Para Bekin, “…excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos  e decisões  da empresa.” (Bekin, 1995: p.40).

Com tudo o material estudado, concluo que é preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos para, em seguida, o mercado externo.

por: Mario da Costa Bacellar – 20/11/2009

Referências bibliográficas

(1) – Chamei de Tecnologia-Social todos os fatores ligados à responsabilidade social e o desenvolvimento dos fatores críticos de sucesso na empre no que tange as habilidades dos funcionários – fator intelectual, imprescindível atualmente na era da informação.

FONTE:
Apostila de Estratégia de Marketing, FGV, 2009

FONTE:
Universidad de Málaga, Consultado em 18/11/2009, http://www.eumed.net/libros/2006a/mfnb/1k.htm

FONTE:
UNI-BH, Giovana Alves Gomes e Flávio Tófani,
ENDOMARKETING: FATOR MOTIVACIONAL PARA CLIENTES INTERNOS;
Consultado em 18/11/2009;

http://www.google.com/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&ved=0CAkQFjAA&url=http%3A%2F%2Fartigocientifico.uol.com.br%2Fuploads%2Fartc_1179981328_72.doc&ei=ToQES9fsFtPgnAe9y_xv&usg=AFQjCNF-sB8KwWMeD4h0doA3XdZzphrMCA&sig2=1iG5R3vCJ5azBD-mtk5xiw

Matriz de atividade individual*

Módulo: 4	Fórum: 6.2.2
Título: Marketing Interno como alavanca para o Marketing Externo.
Aluno: Mario da Costa Bacellar
Disciplina: Estratégia de Marketing	Turma:Turma 07 – Outubro 2009 – SP 7
Introdução Para que sejam efetivadas as ações relativas ao marketing externo, é imprescindível que haja uma perfeita interação como marketing interno. A falta de motivação do mercado interno causa impacto negativo diretamente no mercado externo. “Marketing Interno é atrair, desenvolver, motivar e capacitar empregados qualificados com trabalhos – produtos que satisfaçam suas necessidades. Marketing Interno é filosofia de tratar os empregados como clientes internos”. (Berry e Parasuraman, 1993: p. 177). Através de projetos e ações efetivas, a organização deve consolidar sua base cultural, buscando mais comprometimento de seus funcionários (Cerqueira, 1993: p. 51). A promoção de uma cultura organizacional favorece a execução de ações mais assertivas no mercado externo, além de desenvolver toda a sua tecnologia-social(1) e todo o seu diferencial competitivo (qualidade no atendimento; hora da verdade). Cerqueira acha que esses projetos e ações devem promover as seguintes posturas: a prática dos valores estabelecidos na cultura do comprometimento; manter um clima que permita uma valorização e reconhecimento das pessoas; promover a comunicação integrada e implantar a gestão participativa. A execução de ações no mercado externo está diretamente ligada com a boa implementação da estratégia de marketing. Outro fator crítico nas organizações. A implementação das estratégias de marketing é uma tarefa muito difícil que gera diversos problemas para a organização. Faz parte do cotidiano das organizações a constatação da incoerência entre o que é pretendido e que foi realizado, obtendo no final um cenário muito diferente do que era pretendido. É ai que entre o marketing interno. Uma de suas funções é reduzir o tamanho da lacuna entre a estratégia pretendida e a realizada. A visão do marketing interno como disseminador da cultura organizacional é fundamental para gerar transformações internas necessárias que garantam a eficácia dessa ação.
Objetivos de uma empresa O objetivo de toda organização é otimizar os lucros. Porter (1997, p.88) diz que existem somente duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. As organizações, nesta era do conhecimento, precisam ter mais agilidade – vantagens competitivas – que seus concorrentes na elaboração de novas estratégias e conhecer a fundo os mercados. Isso tudo aliada à capacidade criativa de seus funcionários. Bateston (Raupp, 2001) cita que existem cinco tipos de criaturas no mundo: as que somente são; as que são e vivem; as que são, vivem e se movem; as que são, vivem, se movem e pensam; as que são, vivem, movem-se, pensam e pensam como pensam. Sendo este último, as que mais interessam às organizações. A agregação de valor e a geração de riqueza partem dos cérebros das pessoas. Ninguém pode vender o que não conhece. O objetivo das empresas no marketing interno é fazer com que todos os funcionários conheçam a empresa. Através do marketing interno as empresas devem promover ações que façam com que todos os colaboradores – incluindo alta direção – de integrem em uma única direção, internalizando os objetivos dos clientes. E para que através dessa nova postura possam alcançar os objetivos da empresa.
Forma como o marketing interno afeta os funcionários O foco do marketing interno é o funcionário. Dessa forma, é imprescindível que sejam trabalhadas as expectativas dos funcionários, tais como: personalidade; nível cultural; conhecimentos e habilidades técnicas; experiência; valores morais, sociais, políticos, dentre outras, com o objetivo de treiná-los melhor, motivá-los de forma adequada e, principalmente, processar de forma mais conveniente a comunicação interna. Tudo isso será refletido na imagem que a empresa irá transmitir no mercado externo. Pessoas reagem de diferentes maneiras, de acordo com a situação que se acham expostas. São indivíduos portadores de habilidades, capacidades, conhecimentos, comunicabilidade, com características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais e histórias particulares, que influenciam nos níveis de motivação individual. Nesse aspecto se espera que os funcionário atuem como verdadeiros “guardiões dos interesses da empresa”, ou seja, agirem de maneira incondicional em prol da satisfação do cliente, porém é imprescindível que recebam de seus líderes diretos, apoio e encorajamento em suas ações. Dessa forma, é através da cultura organizacional que os indivíduos têm tanto o seu comportamento quanto seus interesses nivelados dentro da organização. Essa cultura seve de referencial na influência do comportamento do funcionário tanto no campo individual quanto no coletivo. Segundo Srour, “ela comporta um conjunto de padrões que permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem (…) impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais (…) procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos” (1998, p. 174-175). Terra (2000) coloca a cultura organizacional como fator fundamental para a gestão do conhecimento, ele considera que a missão e os valores da organização devem ser promovidos internamente; é preciso haver confiança recíproca e compartilhamento de informações e conhecimentos entre os funcionários e organização; deve-se agir pensando também no longo prazo –o tempo é essencial para a produção intelectual. A inovação e a criatividade devem ser estimuladas – valorização, recompensas e reconhecimento das pessoas. Os símbolos de status – nomes de cargos e departamentos – devem ceder importância para as funções e resultados alcançados pelas pessoas. A disposição física das organizações também deve ser considerada sob o aspecto de segurança do trabalho, higiene, estética, ergonomia, agilidade etc. Isto tudo para propiciar maior satisfação no trabalho; maior integração entre as pessoas; facilidade na troca de informações e conhecimentos – aumentando assim, a produtividade intelectual dos funcionários.
Papel da alta direção É fundamental que nos projetos e ações de marketing interno a alta gerência se mostre totalmente engajada, demonstrando constantemente apoio ao processo de endomarketing. De acordo com a apostila da FGV, “a maioria das críticas ao planejamento estratégico focava nos seguintes pontos: os responsáveis pelo planejamento estratégico acabaram afastando os executivos do processo de formulação das estratégias; os sistemas e as ferramentas de planejamento estratégico acabaram desconsiderando aqueles que deveriam implementar a estratégia; o planejamento focava, quase que exclusivamente, o ambiente externo e negligenciava o ambiente interno – um dos contextos mais críticos para a implementação da estratégia.”(FGV;Apostila Estratégia de Marketing; 2009) Todo processo de integração nasce  de muito esforço mútuo e comprometimento, que nasce na alta cúpula e percorre toda a organização. A alta direção precisa tem uma visão bem delineada e compartilhada com os funcionários. Ela tem um papel fundamental de liderança, estabelecendo metas ambiciosas e estratégias para chegar onde se deseja. Peter Drucker já dizia: “é preciso haver pessoas que concentrem a organização em sua missão, façam a estratégia para executá-la e definam os resultados. Esta gerência precisa ter uma autoridade considerável. Porém, sua tarefa na organização do conhecimento não é comandar; é dirigir.” (1993, p. 34). Para isso é preciso: ter o uso eficaz do conhecimento organizacional; inovação em processos e produtos; investimento permanente no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, incentivos à experimentação e abertura a novas idéias e tecnologias (TERRA, 2000, p. 95). A alta direção deve, ainda, definir o foco de negócios da organização; contribuir para que haja uma cultura organizacional flexível que se adapte aos desafios; motivar os funcionários para contribuir com as metas e também recompensá-los pelo trabalho.
Efeito do marketing interno O efeito do marketing interno é observado nas questões comunicacionais e organizacionais. Para isso é fundamental que o funcionário se convença dos reais benefícios, caso contrário, é impossível vender uma imagem para o cliente externo que exprima credibilidade. Enquanto o Marketing Tradicional preocupa-se em atingir suas metas sem levar em consideração os desejos e expectativas dos seus funcionários, o Marketing Interno projeta em seus empregados a sua Vantagem Competitiva, baseando sua gestão na relação funcionário-organização. O marketing interno, através da cultura da organização, procura adequar os mercados externo e interno na obtenção da satisfação primeiro dos clientes internos. O que produzirá efeito positivo nos seus clientes externos (consumidores). Com o marketing interno é possível solucionar conflitos de interesses entre empresa e empregado, gerando uma organização mais harmônica, intercomunicativa e lucrativa.
Meios possíveis de campanha de marketing interno Pode ser implementado,  por exemplo, como ferramenta de gestão do clima como primeiro passo em direção a um projeto de gestão da cultura organizacional. É papel do Recursos Humanos garantir que a empresa possua um conjunto de talentos humanos plenamente identificado com a missão e visão da organização – e, conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social.  Nesse sentido deve procurar motivar essas pessoas, seja pelo reconhecimento das necessidades humanas ou ainda pelo enriquecimento das necessidades humanas ou ainda pelo enriquecimento das atribuições relativas ao cargo. Atividades como as citadas nos textos de apoio têm se mostrado excelentes na promoção de integração dos funcionários.  Utilizar o espaço da própria empresa para ações sociais estabelece uma ligação mais forte com o funcionário.
Conclusão O êxito do Marketing Externo está intimamente ligado ao êxito do Marketing Interno. Neste texto procurei mostrar os principais fatores do marketing interno como apoio ao marketing externo, descrevendo o conceito de marketing interno nas empresas e a importância em se promover uma motivação no ambiente de trabalho, visando assim obter melhor produtividade. Procurei mostrar a importância da comunicação interna na organização, através da priorização do público interno, responsável pela eficácia da organização. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos funcionários constitui um objetivo em si mesmo. No fim das costas o foco de tudo isso é no cliente externo. Entende-se, que no marketing atual a interação entre estas duas estratégias – marketing externo e marketing interno –  deve ser orientada para a mesma direção, sendo fator condicional para o sucesso das organizações nos mercados (vantagem competitiva). Pois em um mercado orientado para o cliente O preço não tem mais tanto peso quanto antes. É preciso ter um serviço excelente. E em outra perspectiva, porém ainda com foco no cliente, as organizações devem valorizar seus clientes internos como pessoas. Para Bekin, “…excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos  e decisões  da empresa.” (Bekin, 1995: p.40). Com tudo o material estudado, concluo que é preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos para, em seguida, o mercado externo. (1) – Chamei de Tecnologia-Social todos os fatores ligados à responsabilidade social e o desenvolvimento dos fatores críticos de sucesso na empre no que tange as habilidades dos funcionários – fator intelectual, imprescindível atualmente na era da informação.
Referências bibliográficas FONTE: Apostila de Estratégia de Marketing, FGV, 2009 FONTE: Universidad de Málaga, Consultado em 18/11/2009, http://www.eumed.net/libros/2006a/mfnb/1k.htm FONTE: UNI-BH, Giovana Alves Gomes e Flávio Tófani, ENDOMARKETING: FATOR MOTIVACIONAL PARA CLIENTES INTERNOS; Consultado em 18/11/2009; http://www.google.com/url?sa=t&source=web&ct=res&cd=1&ved=0CAkQFjAA&url=http%3A%2F%2Fartigocientifico.uol.com.br%2Fuploads%2Fartc_1179981328_72.doc&ei=ToQES9fsFtPgnAe9y_xv&usg=AFQjCNF-sB8KwWMeD4h0doA3XdZzphrMCA&sig2=1iG5R3vCJ5azBD-mtk5xiw

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.

O Ambiente Mercadológico Atual – Inovação ou Adaptação

Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012

Introdução

O ambiente mercadológico compreende tanto a identificação de novas oportunidades e ameaças quanto a análise da concorrência, suas estratégias, público-alvo, etc. É preciso determinar sua atratividade global juntamente com seus segmentos além de compreender sua dinâmica de funcionamento, antecipando ameaças e oportunidades, se adequando a atuação da empresa a seus pontos fortes e fracos.

A partir das transformações trazidas pela globalização, a evolução tecnológica e as ações de responsabilidade social (meio ambiente), observamos uma maior aceleração na integração econômica, cultural, governamental e política dos povos em todo o mundo. O aumento da preocupação mundial na preservação ambiental trouxe um novo elemento que deve ser levado em consideração no planejamento estratégico das empresas e de seus objetivos, no sentido de atender as mudanças ocorridas na sociedade, preocupação observada principalmente nas camadas de consumidores mais exigentes (conscientes).

A evolução tecnológica, marcada pela presença massiva da Internet, aumentou o relacionamento entre consumidor e fabricante. Através de programas de relacionamento – database marketing, programas de fidelidade, monitoramento das preferências do consumidor – e de um Sistema de Informação de Marketing preocupado em atender as necessidades do consumidor, as organizações tem acompanhado como os consumidores estão mudando a sua dinâmica no mercado, desempenhando um papel cada vez mais participativo nas decisões estratégicas das organizações. Neste novo cenário, do ambiente mercadológico, os consumidores passam a ser vistos como parceiros diretos, auxiliando as empresas na composição de suas estratégias de negócio, especialmente quanto à natureza dos produtos e serviços fornecidos, tornando-se uma nova fonte de competência para a corporação.

A inovação pode ser vista como um movimento que traz um produto ou valor novo para o mercado. Algumas vezes ela vem na tentativa de cobrir oportunidades de consumo não identificados pelos consumidores. Entretanto, a partir das freqüentes mudanças no ambiente mercadológico e da forte concorrência no desenvolvimento dos produtos, veremos que a inovação está se tornando cada vez mais necessária para que as empresas possam se adaptar às necessidades percebidas no desenvolvimento da sociedade.

Atitudes imprescindíveis para a manutenção da competitividade das empresas no mercado atual

Com o passar dos anos o marketing deixou de ser apenas um conjunto de ações voltadas para a venda para se tornar uma linha de orientação estratégica nos mais variados ramos organizacionais, se utilizando dos seus conceitos atuais de posicionamento das organizações (marketing mix – 4P´s). Ainda são muitas as dificuldades de se implementar o marketing como ferramenta estratégica, porém é crescente as organizações que estão desenvolvendo suas estratégias observando não apenas os 4P´s mas estão observando mais atentamente o ambiente mercadológico e seu principal ator: o  cliente.

Para atender essa nova ordem mundial as organizações precisam se modernizar tanto nos aspectos estruturais e tecnológicos quanto nos humanos, culturais e intelectuais (Marketing de Serviço (3P´s), CRM, Endomarketing, etc.). Com o custo de produção diminuindo cada vez mais – redução do abismo tecnológico – é cada vez mais evidente a semelhança nos níveis de qualidade dos produtos concorrentes, é preciso agregar mais valor no produto. Desde um pós-venda efetivo até soluções inovadoras no próprio produto tudo é válido na tentativa de se diferenciar do concorrente. É assim com os celulares da BlackBerry (linha de Smartphones) que disponibilizam acesso 3G através de servidor próprio. O que reduz o preço de utilização no acesso a Internet, perfeito para quem usa o celular para fazer negócios, de certa forma isso atrapalha as vendas do E71, principal Smartphone da Nokia. Já a Sunsung, citado no texto (Samsung apresenta celular movido a energia solar) sugerido para esta dissertação, aposta no segmento de consumidores que se preocupam com o meio ambiente (apelo sócio-ambiental). Seu novo aparelho, o Blue Earth, tem o diferencial de poder ser recarregado pela luz solar! O que reduz o consumo de baterias de lítio, que agridem o meio ambiente, além de possibilitar mais horas de funcionamento para o cliente. Muito bom para quem usa muito o celular e tem como principal problema não a conta no fim do mês, mas sim a quantidade de baterias que tem que carregar. E tudo isso com o apelo ambiental. Aqui vemos a inovação tecnológica buscando atender o segmento de mercado formado por consumidores conscientes, preocupados com os efeitos que o seu consumo causa no meio ambiente. São os consumidores com maior nível de exigência sócio-ambiental.

No outro segmento, porém mantendo a linha do meio ambiente, temos o outro texto sugerido, Brasil ajudará a GM nos EUA a produzir carro pequeno. Com a recente troca de Comando da Economia Mundial, os EUA estão tentando uma abordagem mais holística, no que tange à dominação energética mundial. Esse texto não cita o verdadeiro motivo pelo qual os EAU estão interessados em investir nos meios para obtenção de energia mais “limpa”,  porém é fato que eles estão muito atrás dos outros países do globo, no desenvolvimento de soluções energéticas menos poluente. Não bastasse a troca de governo a crise econômica mundial, originada pelo próprio EUA, forçou ainda mais o governo a orientar as corporações no sentido de redução e melhor alinhamento de suas despesas, o que acabou impactando diretamente os próprios cidadãos americanos, que estão tendo que se adequar a uma nova realidade de consumo. Um consumo mais econômico. Onde saem as caminhonetes e entram em cena carros menores, que já são a muito tempo utilizados na Europa e até mesmo no Brasil. Neste texto vemos a tentativa da GM de buscar inovação como meio de sobrevivência, face a uma nova realidade de mercado. Nessa altura só resta a GM se adequar.

As organizações devem, cada vez mais, atender ao novo perfil do consumidor através de um atendimento mais personalizado. O cliente por sua vez – consumidor global – busca cada vez mais produtos globais fornecidos por empresas globalizadas. E na onda da globalização, o meio ambiente esta em alta. Produtos com o apelo VERDE são mais bem vindos que os de outras empresas que não atentam nem mesmo para a responsabilidade social. As inovações tecnológicas além de tornarem as organizações mais agis, trouxeram profundas transformações nas organizações e na forma de se fazer administração. As teses de Taylor já não são o bastante! Os novos modelos de produção abrem caminho com a Terceira Revolução Industrial (The Third Wave, Alvin Tofler, 1980). Percebemos mudanças não apenas na integração das funções dentro da organização, mas também no estabelecimento de novas relações entre as instituições. Principalmente nas relações entre cliente e fornecedor. Tudo isso obriga que os negócios sejam reestruturados, estabelecendo uma nova visão e novos princípios operacionais. Os recursos humanos têm elevado peso no contexto das mudanças organizacionais. As pessoas são parte integrante e inseparável neste processo. Elas devem ser preparadas ao largo dessa evolução, lhes dando condições para a educação, treinamento e motivação. Essas características são mandatórias nas organizações que se preocupam com o seu futuro. Não podemos esquecer do ambiente externo. Estar um passo a frente da concorrência é condição de sobrevivência em muitos mercados.

Ações inovadoras, reestruturação nos processos organizacionais, nas estratégias e na cultura fazem parte do novo cenário das empresas. O momento é de atenção aos novos paradigmas que cedo ou tarde todas as empresas deverão colocar em prática e para as que não o fizerem, poderá ser tarde demais. Ações nas áreas da globalização; nos recursos humanos; nos relacionamento como clientes; na tecnológica e nos processos que a cada dia são mais remodeladas e reestudadas e copiadas. Mas é no meio ambiente e na responsabilidade social que as organizações estão procurando se diferenciar. É como se a gestão ambiental fosse um elemento de desempate no ambiente mercadológico. Esse fator tem sido levado muito em conta na busca da conscientização do consumidor, na sua hora de decidir pelo produto.

A influência do comportamento do consumidor no rumo das empresas

A diminuição do abismo tecnológico estreitou muito o relacionamento das organizações com o cliente. O cliente tornou-se mais sofisticado e possuidor de importantes informações para a decisão de compra; os produtos estão cada vez mais parecidos e encontrar novos diferenciais está ainda mais difícil. Tudo isso afeta as atividades de marketing das organizações. No meio de várias ações táticas falta mais estratégia.

São várias as influências antropológicas, sociológicas e psicológicas que influenciam o consumidor nas suas decisões de consumo. Esses fatores cada vez mais estão sendo estudados pelas organizações nos seus esforços de melhor de posicionarem na segmentação de mercado:  posicionamento de produto; pesquisa de mercado e nas análise de ambiente. As organizações devem observar as informações relacionadas aos desejos e necessidades dos consumidores atuais e futuros; ações e características de seus concorrentes; evolução do mercado em vários níveis –local, regional, nacional e mundial; tendências de consumo e lançamento de novos produtos e serviços; pontos fortes e fracos da empresa, bem como evolução de vendas e lucro e no comportamento das variáveis ambientais (demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e cultural).

É no monitoramento constante desses padrões de comportamento que o consumidor passa a ser visto como um parceiro no desenvolvimento da estratégia das organizações. Ele passa a ser uma nova fonte de competência para a corporação. Auxiliando no desenvolvimento de novas tendências e no posicionamento dos produtos da organização no ambiente mercadológico.

Conclusão

No ambiente mercadológico atual vemos a cada dia que a inovação de produtos como um constante fator de adaptação inerente à sobrevivência das organizações. No texto Brasil ajudará a GM nos EUA a produzir carro pequeno vimos a necessidade da GM em se adaptar, face ao novo mercado, dado pelas restrições de liquidez da economia americana e ao novo padrão de consumo, que pelo menos se pretende impor aos americanos. No texto Samsung apresenta celular movido a energia solar, vemos a inovação tecnologia como elemento competitivo voltado para o meio ambiente. Embora sejam casos de implementações diferentes, ambos os textos descrevem atitudes voltadas para o atendimento das necessidades desse novo mercado, o consumo ecologicamente correto.

O ambiente mercadológico atual está cada vez mais colocando o consumidor como parceiro das organizações. De uma forma ou de outra ele passou a fazer parte do planejamento estratégico das empresas. Porém é preciso que as empresas estejam dispostas a mudar a sua estrutura de fazer negócio. Não basta fazer de tudo para satisfazer o cliente. Existe um conjunto de coisa que devem ser alteradas na organização para ela possa ser percebida neste novo ambiente. É preciso ter responsabilidade social, só assim seus produtos vão efetivamente penetrar nas consciências dos consumidores.
As relações: Organização – Funcionário – Cliente – Ambiente, devem ser constantemente monitoradas, a fim de promover uma sinergia efetiva entre as partes envolvidas.

por Mario da Costa Bacellar – 20/10/2009

Referência bibliográfica

Fonte:
Interativa – Gestão do Conhecimento – Fontes de Obtenção das Informações,
Visitado em: 19/10/2009

http://internativa.com.br/artigo_conhecimento_05.html

Fonte:
O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES NA ERA DA GLOBALIZAÇÃO,
Leocádio Meneghelli,
Instituto Catarinense de Pós-Graduação – www.icpg.com.br,
Visitado em: 19/10/2009

http://www.icpg.com.br/artigos/rev01-03.pdf

Fonte:
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR: FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA DOS CONSUMIDORES,
Medeiros, Janine Fleith de  e Cruz,Cassiana Maris Lima,
Universidade de PassoFundo – http://www.upf.br,
Visitado em: 19/10/2009

http://www.upf.br/cepeac/download/rev_esp_2006_art8.pdf

Fonte:
Resumo da Palestra de Alvin Toffler no Congresso Nacional de Informática da SUCESU em 24/8/1993,
Preparado por Eduardo Chaves,
Visitado em: 19/10/2009

http://chaves.com.br/TEXTALIA/MISC/toffler.htm

Matriz de atividade individual^*

Módulo:1-Introdução ao Comportamento do Consumidor	Atividade: 6.2.2 Tarefa individual
Título: O Ambiente Mercadológico Atual – Inovação ou Adaptação
Aluno: Mario da Costa Bacellar
Disciplina:Comportamento do Consumidor	Turma: G
Introdução O ambiente mercadológico compreende tanto a identificação de novas oportunidades e ameaças quanto a análise da concorrência, suas estratégias, público-alvo, etc. É preciso determinar sua atratividade global juntamente com seus segmentos além de compreender sua dinâmica de funcionamento, antecipando ameaças e oportunidades, se adequando a atuação da empresa a seus pontos fortes e fracos. A partir das transformações trazidas pela globalização, a evolução tecnológica e as ações de responsabilidade social (meio ambiente), observamos uma maior aceleração na integração econômica, cultural, governamental e política dos povos em todo o mundo. O aumento da preocupação mundial na preservação ambiental trouxe um novo elemento que deve ser levado em consideração no planejamento estratégico das empresas e de seus objetivos, no sentido de atender as mudanças ocorridas na sociedade, preocupação observada principalmente nas camadas de consumidores mais exigentes (conscientes). A evolução tecnológica, marcada pela presença massiva da Internet, aumentou o relacionamento entre consumidor e fabricante. Através de programas de relacionamento – database marketing, programas de fidelidade, monitoramento das preferências do consumidor – e de um Sistema de Informação de Marketing preocupado em atender as necessidades do consumidor, as organizações tem acompanhado como os consumidores estão mudando a sua dinâmica no mercado, desempenhando um papel cada vez mais participativo nas decisões estratégicas das organizações. Neste novo cenário, do ambiente mercadológico, os consumidores passam a ser vistos como parceiros diretos, auxiliando as empresas na composição de suas estratégias de negócio, especialmente quanto à natureza dos produtos e serviços fornecidos, tornando-se uma nova fonte de competência para a corporação. A inovação pode ser vista como um movimento que traz um produto ou valor novo para o mercado. Algumas vezes ela vem na tentativa de cobrir oportunidades de consumo não identificados pelos consumidores. Entretanto, a partir das freqüentes mudanças no ambiente mercadológico e da forte concorrência no desenvolvimento dos produtos, veremos que a inovação está se tornando cada vez mais necessária para que as empresas possam se adaptar às necessidades percebidas no desenvolvimento da sociedade.
Atitudes imprescindíveis para a manutenção da competitividade das empresas no mercado atual Com o passar dos anos o marketing deixou de ser apenas um conjunto de ações voltadas para a venda para se tornar uma linha de orientação estratégica nos mais variados ramos organizacionais, se utilizando dos seus conceitos atuais de posicionamento das organizações (marketing mix – 4P´s). Ainda são muitas as dificuldades de se implementar o marketing como ferramenta estratégica, porém é crescente as organizações que estão desenvolvendo suas estratégias observando não apenas os 4P´s mas estão observando mais atentamente o ambiente mercadológico e seu principal ator: o  cliente. Para atender essa nova ordem mundial as organizações precisam se modernizar tanto nos aspectos estruturais e tecnológicos quanto nos humanos, culturais e intelectuais (Marketing de Serviço (3P´s), CRM, Endomarketing, etc.). Com o custo de produção diminuindo cada vez mais – redução do abismo tecnológico – é cada vez mais evidente a semelhança nos níveis de qualidade dos produtos concorrentes, é preciso agregar mais valor no produto. Desde um pós-venda efetivo até soluções inovadoras no próprio produto tudo é válido na tentativa de se diferenciar do concorrente. É assim com os celulares da BlackBerry (linha de Smartphones) que disponibilizam acesso 3G através de servidor próprio. O que reduz o preço de utilização no acesso a Internet, perfeito para quem usa o celular para fazer negócios, de certa forma isso atrapalha as vendas do E71, principal Smartphone da Nokia. Já a Sunsung, citado no texto (Samsung apresenta celular movido a energia solar) sugerido para esta dissertação, aposta no segmento de consumidores que se preocupam com o meio ambiente (apelo sócio-ambiental). Seu novo aparelho, o Blue Earth, tem o diferencial de poder ser recarregado pela luz solar! O que reduz o consumo de baterias de lítio, que agridem o meio ambiente, além de possibilitar mais horas de funcionamento para o cliente. Muito bom para quem usa muito o celular e tem como principal problema não a conta no fim do mês, mas sim a quantidade de baterias que tem que carregar. E tudo isso com o apelo ambiental. Aqui vemos a inovação tecnológica buscando atender o segmento de mercado formado por consumidores conscientes, preocupados com os efeitos que o seu consumo causa no meio ambiente. São os consumidores com maior nível de exigência sócio-ambiental. No outro segmento, porém mantendo a linha do meio ambiente, temos o outro texto sugerido, Brasil ajudará a GM nos EUA a produzir carro pequeno. Com a recente troca de Comando da Economia Mundial, os EUA estão tentando uma abordagem mais holística, no que tange à dominação energética mundial. Esse texto não cita o verdadeiro motivo pelo qual os EAU estão interessados em investir nos meios para obtenção de energia mais “limpa”, porém é fato que eles estão muito atrás dos outros países do globo, no desenvolvimento de soluções energéticas menos poluente. Não bastasse a troca de governo a crise econômica mundial, originada pelo próprio EUA, forçou ainda mais o governo a orientar as corporações no sentido de redução e melhor alinhamento de suas despesas, o que acabou impactando diretamente os próprios cidadãos americanos, que estão tendo que se adequar a uma nova realidade de consumo. Um consumo mais econômico. Onde saem as caminhonetes e entram em cena carros menores, que já são a muito tempo utilizados na Europa e até mesmo no Brasil. Neste texto vemos a tentativa da GM de buscar inovação como meio de sobrevivência, face a uma nova realidade de mercado. Nessa altura só resta a GM se adequar. As organizações devem, cada vez mais, atender ao novo perfil do consumidor através de um atendimento mais personalizado. O cliente por sua vez – consumidor global – busca cada vez mais produtos globais fornecidos por empresas globalizadas. E na onda da globalização, o meio ambiente esta em alta. Produtos com o apelo VERDE são mais bem vindos que os de outras empresas que não atentam nem mesmo para a responsabilidade social. As inovações tecnológicas além de tornarem as organizações mais agis, trouxeram profundas transformações nas organizações e na forma de se fazer administração. As teses de Taylor já não são o bastante! Os novos modelos de produção abrem caminho com a Terceira Revolução Industrial (The Third Wave, Alvin Tofler, 1980). Percebemos mudanças não apenas na integração das funções dentro da organização, mas também no estabelecimento de novas relações entre as instituições. Principalmente nas relações entre cliente e fornecedor. Tudo isso obriga que os negócios sejam reestruturados, estabelecendo uma nova visão e novos princípios operacionais. Os recursos humanos têm elevado peso no contexto das mudanças organizacionais. As pessoas são parte integrante e inseparável neste processo. Elas devem ser preparadas ao largo dessa evolução, lhes dando condições para a educação, treinamento e motivação. Essas características são mandatórias nas organizações que se preocupam com o seu futuro. Não podemos esquecer do ambiente externo. Estar um passo a frente da concorrência é condição de sobrevivência em muitos mercados. Ações inovadoras, reestruturação nos processos organizacionais, nas estratégias e na cultura fazem parte do novo cenário das empresas. O momento é de atenção aos novos paradigmas que cedo ou tarde todas as empresas deverão colocar em prática e para as que não o fizerem, poderá ser tarde demais. Ações nas áreas da globalização; nos recursos humanos; nos relacionamento como clientes; na tecnológica e nos processos que a cada dia são mais remodeladas e reestudadas e copiadas. Mas é no meio ambiente e na responsabilidade social que as organizações estão procurando se diferenciar. É como se a gestão ambiental fosse um elemento de desempate no ambiente mercadológico. Esse fator tem sido levado muito em conta na busca da conscientização do consumidor, na sua hora de decidir pelo produto.
A influência do comportamento do consumidor no rumo das empresas A diminuição do abismo tecnológico estreitou muito o relacionamento das organizações com o cliente. O cliente tornou-se mais sofisticado e possuidor de importantes informações para a decisão de compra; os produtos estão cada vez mais parecidos e encontrar novos diferenciais está ainda mais difícil. Tudo isso afeta as atividades de marketing das organizações. No meio de várias ações táticas falta mais estratégia. São várias as influências antropológicas, sociológicas e psicológicas que influenciam o consumidor nas suas decisões de consumo. Esses fatores cada vez mais estão sendo estudados pelas organizações nos seus esforços de melhor de posicionarem na segmentação de mercado:  posicionamento de produto; pesquisa de mercado e nas análise de ambiente. As organizações devem observar as informações relacionadas aos desejos e necessidades dos consumidores atuais e futuros; ações e características de seus concorrentes; evolução do mercado em vários níveis –local, regional, nacional e mundial; tendências de consumo e lançamento de novos produtos e serviços; pontos fortes e fracos da empresa, bem como evolução de vendas e lucro e no comportamento das variáveis ambientais (demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e cultural). É no monitoramento constante desses padrões de comportamento que o consumidor passa a ser visto como um parceiro no desenvolvimento da estratégia das organizações. Ele passa a ser uma nova fonte de competência para a corporação. Auxiliando no desenvolvimento de novas tendências e no posicionamento dos produtos da organização no ambiente mercadológico.
Conclusão No ambiente mercadológico atual vemos a cada dia que a inovação de produtos como um constante fator de adaptação inerente à sobrevivência das organizações. No texto Brasil ajudará a GM nos EUA a produzir carro pequeno vimos a necessidade da GM em se adaptar, face ao novo mercado, dado pelas restrições de liquidez da economia americana e ao novo padrão de consumo, que pelo menos se pretende impor aos americanos. No texto Samsung apresenta celular movido a energia solar, vemos a inovação tecnologia como elemento competitivo voltado para o meio ambiente. Embora sejam casos de implementações diferentes, ambos os textos descrevem atitudes voltadas para o atendimento das necessidades desse novo mercado, o consumo ecologicamente correto. O ambiente mercadológico atual está cada vez mais colocando o consumidor como parceiro das organizações. De uma forma ou de outra ele passou a fazer parte do planejamento estratégico das empresas. Porém é preciso que as empresas estejam dispostas a mudar a sua estrutura de fazer negócio. Não basta fazer de tudo para satisfazer o cliente. Existe um conjunto de coisa que devem ser alteradas na organização para ela possa ser percebida neste novo ambiente. É preciso ter responsabilidade social, só assim seus produtos vão efetivamente penetrar nas consciências dos consumidores. As relações: Organização – Funcionário – Cliente – Ambiente, devem ser constantemente monitoradas, a fim de promover uma sinergia efetiva entre as partes envolvidas.
Referência bibliográfica Fontes de Consulta Fonte: Interativa – Gestão do Conhecimento – Fontes de Obtenção das Informações, Visitado em: 19/10/2009 http://internativa.com.br/artigo_conhecimento_05.html Fonte: O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES NA ERA DA GLOBALIZAÇÃO, Leocádio Meneghelli, Instituto Catarinense de Pós-Graduação – www.icpg.com.br, Visitado em: 19/10/2009 http://www.icpg.com.br/artigos/rev01-03.pdf Fonte: COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR: FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA DOS CONSUMIDORES, Medeiros, Janine Fleith de  e Cruz,Cassiana Maris Lima, Universidade de PassoFundo – http://www.upf.br, Visitado em: 19/10/2009 http://www.upf.br/cepeac/download/rev_esp_2006_art8.pdf Fonte: Resumo da Palestra de Alvin Toffler no Congresso Nacional de Informática da SUCESU em 24/8/1993, Preparado por Eduardo Chaves, Visitado em: 19/10/2009 http://chaves.com.br/TEXTALIA/MISC/toffler.htm

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.