Artigo publicado e de autoria de Mario da Costa Bacellar, quando aluno do curso de Graduação Tecnológica de Processos Gerenciais da FGV, no período de 2009 a 2012
Introdução
A partir da leitura dos textos “O segredo do sucesso do Magazine Luiza” e “Cultura Organizacional”, discutiremos neste estudo os tipos de controle organizacional existentes na empresa Magazine Luiza. Veremos também, a visão do tipo de controle organizacional descritos na tipologia criada por Perez Vilariño e Schoenherr, relacionando a com o controle e a cultura organizacional naquela organização.
Entende-se por controle organizacional qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção das metas organizacionais. Nesse sentido, este processo se mostra fundamental no dia-a-dia das organizações, que sem ele, estariam rumando para a total escuridão. Outro ponto indissociável é a relação desse controle e o ambiente da organização. Existem vários fatores que ajudam a compor o ambiente, mas neste estudo, o representaremos pela cultura da organização.
Endende-se por cultura organizacional os valores e os modos como os indivíduos devam se ajustar às metas operacionais, ela dispôe as ferramentas necessárias para as ações dos seus membros, definindo o uso legítimo dos recursos (PÉREZ VILARIÑO; SCHOENHERR, 1987). Nesse sentido, é totalmente relevante a importância da gestão da cultura nas organizações.
“com a desagregação dos grupos tradicionais, a Empresa surge agora ao lado da família e da Escola como ponto-chave da socialização. É na cultura da organização e no grupo que ela forma, que o indivíduo vai reforçar a sua identidade social, contrapondo-a aos grupos externos”.
Camara et al. (1998: 131)
A citação acima, indica que a cultura organizacional abre oportunidades para gera nos indivíduos, de uma organização, um sentimento de harmonia, visto que todos se sentem imbuídos dos mesmos valores, partilhando as mesmas idéias sobre quais comportamentos são aceitáveis ou inaceitáveis, no contexto da organização. Dessa forma, a cultura ajuda no alinhamento da missão da organização. E nesse sentido, pudemos ver no texto, “O segredo do sucesso do Magazine Luiza”, que a gestão de Luiza Helena, adota uma visão mais pluralista da cultura, permeando os anseios e expectativas dos seus colaboradores.
Justificativa
Em oposição aos modelos mecanicistas tradicionais, surgiram no final dos anos 70 – declínio do modelo fordista – modelos de controle organizacional mais dinâmicos e participativos. Esses modelos, chamdos de “orgânicos”, estã associados a ambientes de mudança rápida. E como tal, respondem a essas condições, com alto grau de complexidade e incerteza, através de uma estrutura mais maleáveis, ao contrário das estruturas rígidas dos modelos mecanicistas (SCOTT, 1992). Para que seja viável sua implantação, é necessário um trabalho em equipe, e com alto nível de engajamento dos funcionário.
Entre os tipos de controle organizacional criados por Perez Vilariño e Schoenherr, encontramos: o controle direto: utiliza da imposição de ordens e vigilância explícita; o controle estrutural: utiliza de normas, regulamentos, divisão hierárquica e critérios de seleção e recrutamento de funcionários; e o difuso, onde os aspectos culturais são utilizados como base.
Analisando os textos sugeridos, observamos que o controle organizacional adotado na organização Magazine Luiza é o difuso. A chave para o sucesso do desenvolvimento deste modelo, na Magazine Luiza, esta na humanização, ou no simples fato de acreditarem nos seus funcionários, tratando a todos como membros da organização de forma igualitária e horizontal. E para promover essa humanização, Luiza Helena, se coloca na função quase que de um líder espirutual, visto que muitos valores do grupo se confundem com valores familiares. O sentimento de unidade é extremado ao ponto de uma de suas gerentes (Margareth Sales Biazi, encarregada da final de São José do Rio Preto, no interior de São Paulo) chegar a chorar durante a justificativa da perda de uma meta!
Tando a liderança, de cada uma das suas 159 lojas, como seus funcionários, são dotados, de uma liberdade acompanhada – um dos muitos termos usados na empresa. Barker (1993), no seu estudo sobre células autogerenciadas, definiu esse controle como consentido, pois ele nasce não de um conjunto de regras racionais e hierarquicasa, mas sim do consentimento de ações baseadas nos valores dos membros da organização. Os próprios colaboradores desenvolvem os meios para seu próprio controle, pois alcançam o controle consentido através do consenso negociado, sobre de que forma devem moldar o seu comportamento, permeando um conjunto de valores centrais (ditados por Luiza Helena como “só se engana o cliente uma vez”), tais como os valores encontrados na visão da organização (BARKER, 1993).
Desenvolvimento
Luiza Helena inicia sua gestão pela construção de um corolário: pessoas e resultados são indissociaveis. Que é reforçado pela conjectura: ”Qual seria o nosso futuro se as pessoas não participassem de verdade do negócio?”. Tal afirmação se aproxima de sentimentos conpartilhados por grupos religiosos. Este tipo de consciência coletiva é mais comum em indivíduos encontrados nas classes menos favorecidas das sociedades. Como na ex-empregada doméstica Adelina Alves de Souza, que do dia para noite passou de faxineira a vededora especial. Esse poder de salvação, ou reconhecimento, desempenhado pela gestão da Magazine Luiza gera mais gratidão, ou lealdade de seus funcionário, como vemos na frase da Adelina:”Porque aqui me sinto importante, inteligente e diferente”. Agora, ela não trabalha apenas para o sustento fisiológico, ela agora exerce o sustendo da alma. Tem-se então um ciclo virtuoso, contínuo, que faz parte da identidade da organização. Ninguém pode dizer que nesta organização as pessoas não tem oprtunidade!
Charles Perrow (1986) chamou esse controle de – totalmente invisível – controle das premissas cognitivas, que seria o mais eficiente de todos e portanto o mais difícil de ser atingido. Perrow sugere que os controles diretos tendam a ser substituídos por controles indiretos de três tipos: totalmente visível ou direto: refere-se à supervisão direta; relativamente visível ou burocrático: relacionado ao grau de padronização e especialização das atividades organizacionais que procuram diminuir o arbítrio dos trabalhadores e totalmente invisível ou das premissas cognitivas: este se relaciona com o comprometimento normativo e voluntário entre o subordinado e sua tarefa, por meio de um processo de internalização das premissas de comportamento necessárias para o desenvolvimento de sua tarefa, como vemos perfeitamente no texto sobre a organização Magazine Luiza. Vilariño e Schoenherr (apud CARVALHO, 1998 p.60) compartilham essa mesma visão. Para eles esse seria o controle difuso, que se realiza sobre os pressupostos culturais da tomada de decisão em lugar de materializar-se sobre os aspectos concretos desse processo.
De acordo com essa ótica, Luiza Helena, não objetiva determinar qual deverá ser a melhor deciasão a ser tomada, mas sim traçar um conjunto de parâmetros sobre quais decisões precisam ser desenvolvidas, possibilitando assim um aumento no nível de arbítrio e autonomia de seu colaboradores, ou membros da família Magazine Luiza, promovendo a criatividade e flexibilidade, porém, sempre alinhadas com os objetivos da organização (liberdade acompanhada).
Conclusão
“Uma cultura particular de empresa, por sua vez, implica a existência de projetos coletivos, sentimento de pertença, e a aquisição, transmissão e partilha de uma mesma cultura por todos os envolvidos.” (Matias, 2006),
Na visão de controle organizacional de Luiza Helena, o processo de tomada de decisão tem seu inicio no pensamento das pessoas. Estudos demonstram que a racionalidade das decisões está envolta em fatores como a estrutura, a política, o poder, a cultura organizacional e mesmo as emoções (MACHADO DA SILVA, FONSECA E FERNANDES, 2000). E dessa forma ela aplica o empowerment.
Como todo negócio, a Magazine Luiza também tem metas para serem atingidas e nesse ponta ela conta com a participação e incentivo, inter-cooperativo, dos funcionários e filiais. No seu estilo de controle da organização, Luiza Helena consegue com que todas as filiais e as lojas virtuais se ajudem mutuamente, inexistindo a rivalidade entre elas.
O sentimento de pertença, a valorização do ser humano é a principal característica dessa organização. Característica do controle organizacional adotado por Luiza Helena. Neste modelo, Luiza e sua equipe, estimulam o senso crítico, a criatividade e a responsabilidade do seu pessoal. Seu sucesso é baseado no sucesso dos seus funcionários e vice-versa (organismos indissociaveis).
Ao ler o texto fiquei surpreso com o relato da gerente que chorou para justificar a perda de sua meta. Logo me veio a mente que os valores embutidos nos funcionários eram próximos de um grupo religioso. Onde, através de um líder central, pois inclusive, ela também sobe em palcos e auditórios regularmente, tal qual lideres religiosos e por que não dizer lideres totalitários, que através de discursos populistas inflamam a massa no sentido de que eles façam o que deve ser feito, ou do contrário serão punidos. No caso da igreja você vira um pecador. Em regimes totalitários você pode ser até fuzilado. Mas no caso da sociedade Magazine Luiza você se sentiria mal se fosse visto fora do contexto, lhe impingindo uma auto-punição moral, fazendo com que você assumisse, por exemplo, que foi sua culpa não ter batido a meta (o que poderia ter gerardo o choro e a frustação desta gerente).
Não acredito em fórmula mágica para gestão de pessoas. Pode ser que Luiza Helena, realmente acredite no que faz, já o seu primo diretor financeiro tenho minhas dúvidas. É possível que ele, como sócio majoritário, deva ter uma percepção se super utilização dos esforços de seus colaboradores. Na minha opinião esse modelo não deve ter sustentabilidade com indivíduos em outros níveis de consciência (Pirâmide de Maslow), tanto individual quanto coletiva. Até mesmo em organizações de maior porte, onde a concorrência por vagas internas é bem maior e os requisitos para os cargos ultrapassam a barreira da religiosidade.
Para mim fica a seguinte questão: Ela é ou não é o bispo macedo do mercado de varejo?
Referências bibliográficas
Fonte
O segredo do sucesso do Magazine Luiza. Exame, 17 set. 2003, p. 52 a 60. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/corpo.php?id=103>. Acesso em: 21 jul. 2008.
Fonte
MATIAS, Ana Mafalda Portas. Cultura Organizacional. Disponível em: <http://www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm>. Acesso em: 10 abr. 2006.
Fonte
PERROW, Charles (1972). Complex Organizations: A Criticial Essay. (Third edition, 1986). McGraw-Hill Publishers.
Fonte
STAMFORD, Paula Pester. Controle, Poder e o Desenvolvimento de Células de Operação em uma Indústria de Bebidas de Pernambuco. Disponível em: <http://www.liber.ufpe.br/teses/arquivo/20030904163500.pdf>. Acesso em: 10 abr. 2011.
